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来自哈佛的建议:没有冲突,团队就会走向平庸 !

时间:2020-04-18 10:53:39点击:

介绍

创新总是一项团队工作。领导创新团队对领导者提出了极高的要求:不仅要释放每个人的热情和创造力,还要控制团队,保持适当的紧张和高效的执行。

如何领导天才团队从“释放与控制”的矛盾入手,分析了隐藏在其中的六组深层对立关系。

笔者认为,一个好的领导者不能消除这些矛盾,而是通过树立共享的目的、树立共享的价值观、建立讨论和参与的规则来激发团队的创新意愿,通过协作、探索性学习和综合决策来培养团队的创新能力,从而在控制矛盾和利用冲突的过程中实现创新。

1领导者在管理方面的挑战

为什么我们会面临类似的挑战?

在我的经历中有一些令人尴尬的现实。例如,在团队管理的过程中,你会发现整个团队管理会变成两个极端。

一个极端是走向完全控制。整个团队的头相当于团队的大脑,所有成员相当于手和脚。这是一个非常枯燥的机械操作过程。

这个过程可能更有效率,但实际上几乎没有创新。

显然,我们多次对这种情况不太满意,所以我们希望激发团队成员的创造力和创新精神。

然而,你会发现,如果你不小心这种刺激会变成一种放纵和放任,最终的结果不仅是没有创新,而且原有的行动习惯和目标也会丢失。

因此,许多监管者将在这两个极端之间摇摆相当长的时间,但最终他们无法获得预期的结果。

此外,我想你也会经历这样一个尴尬的现实,即在我们的日常会议中,我们希望每个人都可以进行一些碰撞,讨论将会更加激烈。

虽然这个想法很好,但是很难实现。

最后,通常在讨论过程中,你会发现许多人的观点不值得一提。

为了提高效率,你会质疑他,否定他,最终会变成一个一个字的结果。这是我们工作中非常普遍的现象。

因此,团队如何既有创新又有很高的流动性来实现更好的结果?

作者在这本书里提出了两个非常简单的结论。我认为尽管这些结论相对简单,但它们实际上指出了事实和困难。

他说:创新不是一闪而过的光,不是天才完成的工作,而是团队合作。

这已经被大量的创新团队所证实,所以我们想讨论的是如何通过团队的力量来实现这样的创新。

第二,作为团队领导,我们感到困难的原因是,在我们的工作中,如果你想打破现状,进行创新,你必须拥抱许多矛盾和冲突。

这些矛盾和冲突将伴随我们工作的整个过程。

作者总结了一个基本矛盾和六个相应的子矛盾。这些矛盾的总结是很有根据的,所以我想花一些时间来分享。

2阻碍创新的六大矛盾

你会发现控制创新团队就像走钢丝。你必须时刻保持警惕,在创新和实现刺激创新的目标之间找到一种有效的张力。

阻碍创新的根本矛盾:释放VS控制

他们之间的根本矛盾是什么?是释放和控制之间的矛盾,非常准确。

所谓的释放意味着团队由不同的个人组成。如果我们想要创新,我们需要释放每个人的热情和创造力。

然而,创新不是目的。创新的最终目标是实现更高的性能。

因此,当每个人都意识到他的个人价值时,他也可以通向一个共同的目标,最终他所有的想法可以结合起来形成一个有价值的结果。

但事实上,两者之间的矛盾和紧张非常强烈。因为如果我们希望每个人都释放他们的创造力,最终可能很难达成完全的共识。

因此,在整个创新过程中,这是你必须面对的挑战。

在这个大矛盾下,有六个小矛盾,把这个矛盾分成三组。

1、协同工作的矛盾

第一,个人和集体的矛盾。

事实上,我们刚才已经谈过这个问题。作为个人,每个人都有自己的想法,但作为一个群体,我们必须最终达成共识和结果。

因此,两者之间存在着特别大的矛盾,这在我们的日常工作中随处可见。

如果个人被过分强调,可能就没有共识。如果集体被过分强调,个人的创造力可能会被扼杀。

第二,支持与对抗的矛盾。

我们都希望我们的工作之间有一种支持和合作的关系。

因此,我们可以看到,在我们的日常训练中,我们也特别强调跨部门合作和团队之间的合作。

但另一方面,如果我们想创新,我们应该鼓励一些对抗。

正是因为有不同的观点,甚至是适当的冲突,我们才会看到更大的可能性,找到更好的解决办法。

然而,相互支持和相互对抗之间存在着矛盾。如果团队做得不好,团队可能会分崩离析。

因此,这是我们在合作工作中面临的两对矛盾。

2、探究性学习的矛盾

首先,学习和绩效导向之间的矛盾。

所谓学习,就是我们不应该过分重视最终的结果,而应该关注过程,在过程中探索,挑战原有的假设,然后实现新的学习。

然而,另一方面,所有的工作都是有时间限制的,需要结果。因此,我们必须注重结果。

然而,如果你过于注重结果,学习过程就会被抑制。

因此,如何实现二者之间的平衡是一个特别大的问题。

第二,即兴创作和结构化讨论之间的矛盾。

我相信每个人在这方面都会有同样的感受。

所谓结构是指我们希望整个讨论能够在一个规则下以更有条理的方式进行,这有助于最终的结论形成一个完整的结论。但另一方面,我们希望每个人都能随机应变。

3、综合决策的矛盾

首先,如何在耐心和紧迫感之间实现有效的平衡。

创新需要耐心,因为它不是一个线性的过程。它要求人们通过碰撞来实现一些想法,这些想法甚至可能非常低效。

然而,另一方面,任何工作都有时间限制,所以如何按照时间限制完成这样的讨论也是一个非常现实的要求。

这两者之间会有尖锐的矛盾。

第二,自上而下和自下而上的冲突。

我们必须看到,在今天所有的团队中,主管不可能在所有方面都是最强的。每个团队成员都有自己的想法和想法。

因此,我们常见的教科书会说,今天要管理一个团队,你必须采取自下而上的方法。

但另一方面,任何团队都不能无组织、无纪律,需要一个领导者。

领导者也有自己的意志和想法,必要时,他必须尽力通过讨论确定方向,并把每个人的意志统一到一点上。

这个过程也是一个自上而下的过程。因此,自下而上和自上而下也是一组矛盾。

因此,作者的观点非常明确。一个人创新容易,一个团队创新难的原因是团队工作过程中存在一些根本性的、不可避免的矛盾。

因此,一个好的领导者不能够消除这种矛盾,而是能够控制这些矛盾,并利用这些矛盾和冲突来实现创新。

因此,这是一个非常有趣的现实,我们作为一个创新团队的领导者必须面对。

3“3+3”解决阻碍创新的矛盾

在谈到这些矛盾之后,我们将立即面临一个现实的挑战,即如何解决这些矛盾?

作者提出了一个3+3的解决方案,我觉得特别有趣。

当然,他的“3+3”结论非常简单。

他说,作为团队领导,要实现创新,必须解决两个非常基本的问题。

这两个问题听起来甚至有点粗俗。一是激发团队的意志,二是锻造团队的创新能力。

无非是一个人必须有创新的主动性,另一个人必须有创新的能力。

但是不要被这两个普通的词所迷惑,它下面谈到的具体建议非常精辟。

1、如何激发团队的创新意愿?

对于这个愿望,我用简单的英语来说,即作为一个创新的团队领导,你应该能够创造一种土壤和氛围,这样每个人都可以安全和积极地进行讨论,包括拥抱冲突。

土壤和大气非常重要。

那么,土壤和大气的三大要素是什么?

1)建立共同目标

当谈到这个目标时,每个人都会觉得我们每个团队都有一些非常明确的目标,只要不太糟糕,我们会把任务分解,这样每个人都可以承担责任,推动工作完成。

然而,作者在这里提到,共同的目的不仅是我们想要完成的任务,而且是一些可以产生共鸣的共同目的,也就是说,它不是什么而是为什么。

当我读这篇文章时,我想到了一个大家可能都熟悉的桥段。

当乔布斯说服斯卡利加入苹果时,斯卡利是百事可乐的高管。

在说服他时,乔布斯用了一句非常简单的话:你喜欢一辈子卖糖水,还是想和我一起改变世界?

这是一个非常好的目的。

尤其是当领导一些有创新能力的团队时,每个人都不满意他们的日常工作,总是希望做一些突破性的事情来改变这样一个世界。

因此,找到这样一个富有同情心和共同的长期目标是领导者应该做的第一件事。

2)形成共同的价值观

这一价值也呼应了作者的观点,即如果要刺激创新,我们实际上应该创造一个愿意创新的社区。

社区是一个小社会。一个小社会要成为一个整体,就必须有一些共同的价值观。包括抱负、责任、学习、合作等。我认为这四个改进非常准确,特别是对于那些需要创新和突破的天才团队。

3)建立团队参与的规则

当谈到参与规则时,我想到我们在组织一些非常困难的讨论时遇到的一些障碍,以及在这些障碍之后恢复交易。

你会发现,如果我们希望讨论过程不是平静的,而是充满激烈的冲突和挑战,那么提前制定参与规则是非常重要的。

如果没有这样的规则,人与人之间的争吵可能会升级为人格攻击,最终消失,甚至引发一些不必要的矛盾,并持续很长时间。

关于参与规则,事实上,不仅我们今天谈论的创新团队,而且一些传统的伟大团队,包括一些高级团队,在一起时也会面临这个挑战。

因此,我想到华为,例如,当他们讨论它时,他们有一个规则叫做“从好人到坏人”。

在讨论过程中,不能说每个人都觉得别人必须在你说了之后接受你的想法。如果我不接受他们,我会考虑你是否已经决定了我。

整个讨论应该能够尊重更有价值的建议。

例如,当谈到联想控股团队建设过程中的核心团队讨论时,有一个原则叫做“说出来,说出来”

观点应该坦率,但同时表达应该能够尊重他人的情感和感受。

当我后来谈到这一点时,我记得美国在宪法建立时就讨论过它。

当时,当华盛顿担任主席时,当我们讨论时,我们首先制定了一些规则。我还专门出了这本书,其中有些很有趣。我也想和你分享。

例如,当我们讨论同一件事时,你不能连续两次表达你的观点。如果你在表达自己的观点后有新的想法要说,你必须让每个人都说完,然后才能参加讨论。

例如,当你参与一个主题的讨论时,你必须讨论这个问题,并围绕这个主题表达你的观点。

如果你有一个新的话题要提醒,你必须安排在另一个时间,这个时间是不允许的,等等。

他们已经起草了非常详细的讨论规则。我认为正是因为有了这些规则,整个讨论才可以有秩序地进行,同时也可以容纳每个人的不同意见。

因此,这是作者在整个过程中谈到的。如果你想激发团队的创新意愿,你必须在三个方面努力工作。

首先,我们应该建立一些共同的目标。

这个目标应该很高,应该能够引起每个人的共鸣,激发每个人的奉献精神。

第二,我们应该建立一些共同的价值观。

因为如果我们是一个社区,我们就是一个小社会。只有明确的共同价值观才能建立信任,形成合作的基础。

第三,在具体操作过程中应建立讨论和参与的规则。

通过这样的规则来避免一些不必要的麻烦,这是我创造合适的土壤的基础。

在这方面,我觉得尤其是在阅读时,因为我们会看到许多团队。之所以每个人都有很好的合作意愿,但最终整个讨论都烟消云散了,因为我们没能创造出这样一个成熟而合适的土壤。

如果没有土壤,就不会有不同的意见来表达不同的观点,而这些观点是不能被接受的,这可能涉及到个人的自尊和面子问题。

最终,许多人会选择逃避和退缩,没有办法创新。

2、如何构建团队的创新能力?

在此基础上,笔者还谈到了自己的核心观点,即构建团队的创新能力。

他还谈到了关于创新能力的三点。

能力建设是一个非常困难的过程。

总的来说,我的一种感觉是结合阅读和反思我们自己的团队工作。我认为作为团队领导,我们可能需要看到一件事,那就是,你必须在混乱和秩序之间找到一个很好的平衡。

一个好的结果既不是完全的混乱,也不是简洁有序的,一个人必须能够找到一个层次。

平衡点。

我想详细阐述这四点的含义。

1)激发创造力的协作工作

也就是说,在日常工作中,我们可以互相激发创造力。

要激发创造力,必须有两个特别重要的因素。首先是团队的多样性。

这个问题非常重要,尤其是在我们的日常工作中。如果团队特别强调执行,那么你会发现作为一名主管,我们都希望找到一些和我们想法相同的人。

这种团队缺乏多样性,将很难激发创造力。

2)能够接受冲突

我们需要能够制造大量的冲突,并从中获得许多有价值的东西。

因此,皮克斯的领导层曾经说过,如果没有冲突,就会导致平庸。但是这种观点在我们的传统观念中是不可接受的。

因此,为了达到激发创造力的目的,作者给我们作为管理者的四点建议:

首先,我们必须能够为尽可能多的观点相互冲突创造机会。

他在书中举了一个例子,在这些不同的皮克斯团队成员中,他们每天都聚在一起。

每个人都会介绍一些他们发现的材料,包括他们自己的观点,其他人会理解并说他们有这样的材料和观点。

通过一些相互碰撞和交流,我们的相互信息可以实现更多的对称和同步,也可以让每个人看到多样性。

第二,我们应该充分利用人们不同的思维方式。

我们必须能够接受每个人都不一样的现实。

因此,在团队中,尤其是当我们需要创造性的工作时,我们应该意识到每个人都有不同的思维方式和不同的观点是一笔财富,而不是一场灾难。

因此,作为团队领导,我们应该充分激发和利用人们的不同观点。

第三,鼓励学习冲突。

因此,作为一个团队领导,我们应该能够让每个人在一些特定的问题上有更激烈的冲突。

通过这样的碰撞,甚至一些冲突来激发更好的想法,以便最终的结果能够超越他们原来的观点。

第四,我们应该设计一些物理环境,通过这种环境的设计让大家更好的碰撞。

这方面最常见的例子是乔布斯第一次离开苹果后加入皮克斯。准确地说,他投资了皮克斯。

乔布斯亲自设计了整个皮克斯大楼,并设计了许多长长的走廊。

你会发现这条走廊不会特别长,同时,它会让你在路上遇到不同的团队成员,你会有一些房间用于交流。

这些物理环境的设计也是许多创新团队为了激发创造力而密切关注的一个因素。

因此,这是作者提到的第一个问题,即能够形成协作工作来激发创造力。

3)实践创造性发现学习

我发现性学习有点尴尬。我没有看到英文原文。我认为把它转化为探索性学习会更准确。

发现学习或探索学习与最近流行的一个概念更相关,即“敏捷性和迭代”。

所谓的敏捷性和迭代意味着我们应该认识到,由于存在大量的不确定性,一个好的产品和一个好的想法是一个非线性的形成过程。

这绝对不意味着一个人已经有了一个完整的答案,然后其他人继续完善它。

但是每个人都必须经过有意识的测试,并一次又一次地尝试。试错的过程将继续迭代、润色并返回起点,使得最终结果非常好。

因此,在这一环节中有一种说法,没有失败就没有创新,甚至说失败是创新的唯一途径。

这个过程,实际上,创意的创造和实现不是一个单独的过程。我们不能把计划和实施完全分开。

该计划及其实施是一个统一的过程。即使在想法产生的最后时刻,我们也有了一个新的想法,然后我们反复推动它,不断地重复和完善它。

这是一个实践创造力的探索性学习过程,实际上面临着两个矛盾。

一个矛盾是学习和表演之间的冲突,另一个是即兴创作和结构之间的冲突。

因此,这个过程要求我们更有耐心,通过这样一个敏捷的迭代过程获得更好的结果。

4)整合创新和全面合作

这个过程也特别重要。为什么这个过程如此重要?

因为在我们的日常工作中,对于一个问题,我们可能对不同的人有不同的解决方案或建议。

因此,你会发现最终的决策过程通常会变成一个选择题,要么是A,要么是B,要么是c

但是作为一个创造性的团队,整个决策过程不应该是这样的过程。

因此,他们认为在整个讨论过程中,所有的解决方案都必须处于开放状态。

最终的答案可能是整合所有计划的本质,摒弃其中的一些缺点,而不是成为对抗和非此即彼的结果。

当然,作者在这个过程中给出了一个例子,那就是谷歌团队当时需要提高其存储能力来解决一个问题。因此,对于两个团队,一个团队认为在现有基础上进行一些升级就足够了。

另一个团队认为,要推翻这个计划,在那个时候,没有人能做出一个完整的决定,并说哪个计划是最好的,因为有很多不确定性和探索。

最终,他们的实际过程是两个团队都在前进,但最终一定会有结果。

最后,我们发现在原来的基础上进行升级是比较现实和可以实现的,而且很难完全推翻它。因此,他们采用的最终结果是升级方案。

然而,不管完全被推翻的计划是否有价值,他们发现有许多实践特别有价值。

所以团队的想法和核心成员很快被整合到一个更重要的项目中。

在这个项目中,他们的许多原创性探索,包括一些小模块的创造性,都得到了充分的发挥。

因此,在这个整合的过程中,我们不能在A和b之间做出非此即彼的选择。这是第三点。

要提高整个团队的创新能力,必须实现协同工作、探索性学习和综合决策。

当我现在分享这些观点时,它们可能相对简单,但事实上这个过程确实非常困难。

4对中国企业管理者的三点建议

最后,我想总结一下,作为中国文化的领导者,实现这些建议可能会变得特别困难。

这个困难,加上我自己的错误,我认为有三个方面我可以分享。

首先,我们应该看到,在创新和探索的工作中,即使你是最强的人,你也绝对不是答案的拥有者。

因为这个答案需要通过探索才能找到。

所以在这份工作中,我们应该能够尊敬我们的下属。

我必须诚实地说,这真的很难做到。

因为我们成为团队领导的原因是因为你在几乎所有职业中都是最强的。

但在工作过程中,我可以退一步,把团队成员推到更高的位置,让他们充分发挥自己的创造力。在这个过程中,我会和他们合作,而不是命令他们去完成工作。我想说这很难做到。

第二,在整个创作过程中,我们可以容忍失败,包容冲突。

很简单,如果我们想达到这两点,确实与我们的日常工作习惯有冲突。

在我们的文化中,容忍失败是非常罕见的。我们喜欢做的是让胜者为王,败者为寇。

因此,如何庆祝这些有意义的失败是谷歌和皮克斯的文化。你必须建造这个。

此外,它是拥抱冲突。我们不愿意有冲突,甚至希望达到非常高的和谐。

但是在创造性工作的过程中,包容冲突是一个非常重要的前提。

因此,两者都做是非常困难的。

第三,我们应该摆脱传统文化中的等级观念和权力观念。

一些学者研究了不同国家的文化,发现在一个维度上,我国企业的权力距离一般都很大。

吴军博士在《硅谷之谜》中也特别提到了这个问题。

他表示,硅谷公司与中国一些互联网公司的最大区别在于,许多硅谷公司根本没有任何权力距离,并强调同等重视这种沟通与合作。

尽管许多中国企业也谈到了所谓的平等和权力距离的缺乏,他说,一旦你参加他们的会议,你会发现这一切都是空。

因为在会议大厅里总会有领导席位,领导们在发言时总是先发言。

像这样的一些工作习惯可以显示出日常传统文化的影响有多么根深蒂固。

因此,在这三个方面,作为一个组织,作为一个团队领导者,尤其是在中国文化中,长期领导者必须面对三个特别大的个人挑战。

你不是答案的主人,你应该能够尊敬你的下属。

你必须能够容忍失败,拥抱冲突。

你应该能够摆脱权力和等级的概念,让每个人都能更平等地合作。

我认为我们应该努力突破现状,实现团队的创新与合作。

以上是我对这本书的简单解释。这本书写得很好,内容也很详细,并且有许多创新公司的例子。

因此,我真诚地希望像我这样简单的解释能激发你的好奇心,并花些时间阅读这本书。

当然,更重要的是激发你行动的勇气,挑战现状,在阅读过程中带领团队更上一层楼。

-结束-

作者:康志军,《如何领导人才团队》读书札记

来源:记录员(身份证:记录员)

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