管理思维误区 : 小企业真的不需要管理吗?
个小企业中，仍然有人说，“管理？这正是通用电气所需要的。我们非常小而且简单，我们不需要注意管理。“但这是一个错误的观点
小企业甚至比大企业更需要有组织和系统的管理它不需要一个庞大的中央员工服务部门，也不需要许多领域的复杂程序和技术。
事实上，小企业负担不起庞大的员工服务部门和复杂的程序，但它确实需要高度的管理。
01小企业需要一个战略
小企业不能处于边缘状态，但长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑一个能使它与众不同的策略。
在生物学上，它必须找到一个特殊的生态位置，在这个位置上它具有优势并能经受住竞争
这种特殊地位可能是在特殊市场中的领先地位(无论是从地理位置、消费者需求还是消费者价值观来看)，或者它可能表现在某一方面非常突出(如提供某种服务的能力)，或者具有独特的技术。生态位
的一个例子是美国的一家小型制药公司。它足以维持自身的存在，在一个由大型跨国公司主导的市场中，这已经足够了。
专注于眼科医生治疗患者的需求，尤其是眼科手术的需求，并为自己建立了生态市场利基。尽管在这个生态位市场上不乏竞争，但它已经确立了强大的领先地位。
的另一个例子是Checker Cab，它只为美国大城市生产出租车。奇克公司一年只生产4000辆汽车，但在出租车行业处于领先地位。产量是其80倍的美国汽车公司是一个边缘企业。
小企业的战略也可能是专注于在小而重要的领域提供优质服务。虽然美国大型连锁超市的服务质量普遍较差，但美国东海岸和西海岸的一些区域性连锁商店取得了突出的成绩。
他们取得优异成绩的原因是他们的经理决定专注于某一领域并提供卓越的服务。通常，其中一个经理确信他不能在提供各种加工食品方面超越大型超市的连锁店，但他可以提供真正一流的肉类和真正礼貌的服务。
是超市顾客最看重的产品，由于其规模大，在大型超市很难买到。
即使是较小的企业也需要并能够制定战略美国主要城市周围的
郊区通常有太多的房地产经纪人，其中绝大多数只能勉强维持。一个地区的房地产经纪人发展了一个小型但非常有利可图的业务，因为他仔细考虑了领先的战略。当他在1950年左右开始这一职业时，他仔细检查了他所在的地区，发现该地区的主要“产业”是高等教育。尽管许多当地居民早晚都会去附近的大城市工作，但其中相当一部分人是住在那里的相对富裕的教师。
这些教师在20多所高校任教。这些机构大多很小，但有几个相当大。
在美国的所有职业中，年轻的大学教师的流失率最高。这些年轻教师通常在一个地方教几年，然后转到其他学校去教书。这个地区的20多所学院和大学每年雇用500多名新教师，离职人数也相当于这个数字。年轻的房地产经纪人
决定专注于这个市场，为其提供所需的服务。他还发现他可以以最低的成本直接接触市场。因为，当然，几个月前就知道了各个学院和大学要聘用的新教师以及学年结束时要离开的教师的名单。
和每个机构当然很高兴有一个可靠的人来承担为新教师寻找住房的困难和麻烦的任务。其结果是，这家房地产代理商做的生意是同等规模办公室的三倍，但成本最低。他的年营业额约为500至1000套房子，虽然仍然不大，但他的利润几乎是普通郊区房地产经纪人的四倍。
这些例子显然不寻常
，因为一般小型企业没有战略普通的小企业不是“投机取巧”，而是“以问题为导向”——解决一个又一个问题因此，普通的小企业不是成功的企业。
因此，管理小型企业的第一个要求是问和答这个问题:“我们的业务是什么，应该是什么？
02小企业需要组织高级管理人员的任务
小企业是一种需要最多一个人一直从事高级管理而不做任何其他事情的企业。事实上，大多数小企业的高层领导经常承担一些职能工作，这是常有的事。
，但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，并确认这些关键活动已分配给负责人。否则，这些关键活动根本无法完成。
绝大多数小企业认为他们知道什么是关键活动，并且已经注意到这些关键活动。然而，一个简单的分析表明，他们在欺骗自己。也许每个人都在谈论重要的活动，但是没有人关注它们。
人们对这些关键活动视而不见——因此，他们经常被忽视。通常需要的不是更多的人员，而是更多的思考，更多的组织工作，以及一个简单的报告和控制系统——也许只是一个清单——来确认这些关键活动确实正在进行。
实际上也意味着即使是小企业也需要一个高级管理团队。这个团队的绝大多数成员只在部分时间从事高级管理工作，他们的主要任务可能是职能工作。
然而，小企业和其他任何企业一样必要——也许比大多数其他企业更必要——以确保他们的整个管理团队知道什么是关键活动，每个关键活动的目标是什么，以及谁负责执行每个活动
有一个高度专业化的小型企业，为郊区居民提供各种草坪维护用品，如草籽、肥料、杀虫剂等。企业
中的每个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。然而，当有人第一次问他们什么是关键活动时，他们的回答是不同的:研究美国郊区的消费者如何看待草坪和维护草坪；研究消费者的期望和他们认为有价值的东西；同时，它将向经销商和消费者推广销售活动。匹配产品，这样分销商就可以将产品销售到遥远的市场，而不必“销售”。等待
没有人对这些感到惊讶——事实上，这些都是“显而易见的”关键活动然而，在那之前，没有人真的花时间写下这些明显的关键活动。因此，没有人对任何关键活动负责。
事实上，确定关键活动只需要一点时间，确定每个关键活动都包含在企业的现有结构中并由现有人员负责并不需要很多时间。从那以后，公司实现了快速增长和成功。他们将此归因于识别企业的关键活动并将其纳入管理结构。
小企业资源有限，特别是优秀人才。因此，集中利用其资源意义重大。如果没有明确界定关键活动和分配责任，资源将分散而不是集中。
小企业要特别注意让第一领导有效地工作。即使他能摆脱他的职能工作，把所有的时间都投入到高层管理中，他的负担也会很重。
it肯定会面临来自各方面的巨大压力，包括主要客户和员工、供应商和银行如果他不对他的工作负责，他就不能正确地使用他的权力。
应该问的第一个问题是:“最高领导人的优势是什么？”他在哪些方面比企业中的其他人做得更好？“在他真正擅长的所有事情中，对一个企业的成功和生存来说，什么是最关键和最重要的？”在高级管理团队中，每个成员的分工应该反映每个人的个性。
小企业应该问:“最高领导人应该从事哪些关键活动？”对关键活动的分析应该客观客观，但是工作的分配，尤其是由高层领导承担的工作，应该基于个人的专业知识。在许多小企业中，尤其是在成长中的小企业中，他的高层同事经常批评他不恰当地利用时间。如果他们的意思是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但是他们通常的意思是他用他的力量去处理一些他特别擅长的活动，而不是那些同等重要的关键活动。
如果第一个领导者不是特别擅长处理人们的问题，而是一个金融专家，那么解决方法不是要求第一个领导者自己处理人们的问题，而是主动处理金融问题。应该承认，第一个领导人擅长财务管理，其他更擅长处理人民问题的人应该被允许处理必须处理的关键工作。
一个小企业的第一任领导人必须有时间去组织他的职位，以使他有时间去承担两项别人不能承担的任务:他必须有时间去选择公司的关键人员，他还必须有时间去处理“外部”事务，即市场、客户、技术和其他事务，而且他必须小心不要卡在他桌上的文件堆里。
小型企业的主要优势之一是，第一个领导者能够了解企业中的每个关键人物，他们的抱负、抱负、思维和行动方式、优势和劣势、绩效记录和潜在能力
这要求他有时间，特别是机动时间，即没有特殊安排的时间，而不是处理“问题”的时间他花在外交事务上的时间也是如此。小企业必须有一个战略，在小而明确的领域占据领先地位。这需要与外界密切接触
如果一家企业准备在出租车销售中占据领先地位，如Cheick Taxi Company，它必须有时间与主要城市的许可机构联系，因为公司的市场取决于他们的法规。应该有更多的时间联系出租车车队的车主。也许会有更多的时间联系出租车司机和乘客。
大多数小企业的高层领导抗议说，他们在办公室外呆的时间太长了。他们一直在旅途中。例如，他们经常不得不亲自与大企业打交道，并与银行谈判贷款。然而，他们必须花时间处理其他外交事务。
他们必须花一些时间来掌握有关市场、新机遇和影响其业务的变化的信息。他必须有时间来回答这个问题，“我们的业务应该是什么？”这不需要很多时间，但需要系统和有目的的工作，不同于日常工作的性质。
03小企业必须有自己的控制和信息系统。
小型企业的人力和财力资源有限，因此他们必须确保资源用在能够产生效果的地方。它增加资源的能力是有限的，因此它绝对不能超过自己的财政能力。它必须提前知道何时何地需要额外的资金。
小企业承受不起在限期内偿还大量资金的压力，突然需要大量资金。即使企业处于繁荣状态，通常也需要相当长的时间来筹集额外的资金。
小企业也必须了解环境的重大变化，它们的成功取决于它们在小生态领域的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域发生任何变化的可能性
一般会计数据是必要的，但还不够一个小企业必须知道它的每个关键人员处于什么位置，以及他是为“结果”还是“解决问题”而工作
它必须了解其稀缺资源的生产率——人员、资本、原材料和供应品的生产率它必须了解它的产品是如何在客户中分配的:例如，它的业务依赖于两三个大客户，而其余的分散在数百个客户中？因此，它有多脆弱？
应特别注意小企业所需的财务和经济信息，这些信息通常很难获得。当然，目前的小企业普遍掌握了传统的会计数据然而，很少小企业知道他们的现金流，更少能预测他们未来的现金流。
他们都知道或应该知道他们的应收账款，但他们通常不知道他们的客户、分销商和代理商是否将他们的产品存放在仓库中。因此，他们需要了解他们产品的最终市场，也就是从经销商那里购买商品的消费者。
小型企业只需要一点点数据他们需要的绝大多数数据都很容易获得，尤其是他们很少需要高度准确的数据。
然而，小企业最需要的数据通常不是正常会计模型所能提供的，而是一些将公司的现状及其关键资源的当前利用情况与预期的未来发展联系起来的数据。一方面，这些数据应该能够识别未来的机会，另一方面，它们应该能够防止可能的危险。
小企业负担不起“大管理”，即大量的管理人员、管理程序和各种数据，但需要一流的管理。它必须组织其最高管理层，因为它无法承受复杂的最高管理层结构。
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来源:德鲁克管理
