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一个华为伙食故事,暴露了管理的底层逻辑

时间:2020-03-28 12:03:52点击:

"只有在理解了利益、人性和效率之后,管理者制定的制度才能打动人们."

据华为人士称,有一段时间,华为的海外员工不愿吃饭。

因为公司的食品补贴是直接支付到工资里的,每个人都想存更多的钱买房子,而没有用补贴来改善食品。

当此事终于传到任的耳中时,他立即命令人力资源部进行整改。结果,食品补贴政策变成了:“不管员工吃多少,公司都会承担一半。如果你吃得更多,你会弥补得更多;如果你吃得少了,你会弥补得更少。”

结果,一些人曾经笑着说,很多华为员工害怕遭受损失,吃了脂肪肝。

过了很长一段时间后,公司的领导发现员工们在吃饱后做了更多的工作,不想回家。年终结算后,人们发现新政策反而增加了公司的收入。

这个故事简要说明了一个管理原则:只有理解了利益、人性和效率,经理制定的制度和机制才能给人留下深刻印象。

华为认为,如果一个经理不了解人们的心理,他就不能很好地管理。

华为鼓励管理者。制度和机制出来后,问:这个制度和机制触动了员工的心吗?否则,这种制度和机制很可能会成为一种装饰。

在华为,“效率、人性和利益”一直是其管理的灵魂。

1效率:自然选择,适者生存

自然法则是自然选择和适者生存。但是正是这种残忍使得所有的物种必须保持强壮以适应环境并获得生存机会。

企业的逻辑是一样的。企业在本质上也可以被视为一个小系统。

作为社会的一个机构,企业是一个有效率的组织,而不是一个公平和福利的组织。

政府和社会强调以人为本,保护弱势群体,而企业是以奋斗为基础的。社会制度和企业制度之间的这种差异刚刚形成互补和相互支持。

目前,清华和北大几乎没有农村儿童,因为城乡教育水平差距太大,农村儿童很难进入清华和北大。

对于这种情况,政府将通过相应的配额和指标来帮助农村学生。这表明社会本身是不公平的,但政府的责任是纠正这种不公平。

生活是不公平的,但企业的职责不是追求公平,而是追求效率。

如果企业追求公平,就容易出现问题。这也是企业和政府之间的社会分工和各自的职责。

华为的福利是普遍的,它认为福利和价值创造之间没有必然的关系。创造有回报。这是华为的管理逻辑。

华为在早期表现不佳,但该公司没有动员内部员工购买华为的手机,因为手机部门表现良好,改进缓慢。

只有这种市场机制才能迫使企业的每一个环节都得到改善。

如果华为的内部芯片要提供给其他业务部门,他们需要和外部供应商一起参与竞标,这也是市场压力传递的一种机制。

企业依靠效率来满足利益和人性。

真正的效率不是省钱,而是提高。只有成长中的企业才能留住人才。人才发展的本质实际上是职业发展。

有能力的人基本上是不忠诚的,而忠诚的人基本上没有能力做到这一点。这是人的本性。留住人才不取决于忠诚度,而是取决于组织效率。

人性:自私是最伟大的人性

人性是自私的。——这是常识,但每个人都不愿意公开说出来。

华为的价值建立在“人性自私”的假设之上,因为这个假设是真实的。

如果华为的价值建立在“不为自己谋利,只为他人谋利”的假设上,它就无法调动人们的积极性。

兴趣是许多不相关的人能够来到同一个平台的主要原因。

自私是最大的自私,因为不自私的人并不真正不自私,但自私的“模式”更高。他们的自私可能体现在“精神”或“权力”的层面上。

坦率地说,那些说世界是为公众而存在的人都是因为他们的个人利益得到了满足。

20世纪90年代,华为员工的月薪是几千元。当任问他们想买什么样的车时,一些人说他们会买捷达,一些人说他们会买宝马。

任听后,说,这小子想买宝马很有前途,能当干部,因为他的利益格局很大。

一个愿意花钱的人表明他对自己的未来有所期待。不愿意花钱的人前途渺茫。如果他带领团队,他不可能创造巨大的价值。

因此,许多人开始想象他们生活中的“宝马”,并更加努力地工作。这是人性使然。一切都始于个人的私利。

在华为看来,一个好的管理体系必须让每个人受益。如果不是每个人都受益,这个系统将100%失败。

人性化管理是承认人性最大的一面是人的自私,管理者的使命是满足人的自私。

根据这一原则建立的制度是有效的,能够真正激发组织的活力。有了这个前提假设,利己主义和利他主义之间的关系就变得清晰了。

利己主义和利他主义不一定是矛盾的。真正的大公是因为他有更高的境界和更高的兴趣。

当这种更高的利益实现时,他的自身利益肯定会得到保证,否则组织肯定会有问题。

华为的员工认为,企业建成后,每个人的利益都会得到保护。

“用人”和“怀疑人”是许多管理者热衷讨论的问题。华为承认人性是自私的,首先是自私的。

那么,人的利他行为应该受到怀疑,而在用人时,应该是“用人时,人应该被怀疑,人应该被怀疑使用”。

在普世价值中,尤其是大学教授更强调“毫无疑问地雇佣人,毫无疑问地怀疑人”。

这一规则在企业中是错误的,背离了“自私的人性”的假设。

华为承认“不信任”和“怀疑”的前提,然后授权并同时进行制度约束,这样每个人都可以做自己想做的事,而不会超出规则。

华为的每个人都有权力使用它,但它不会超出规定,因为外面有一个非常强大的监管系统。

全世界的人性都是一样的。所有文化都基于人性。只是文化表达有差异。

从华为的实践来看,华为的核心价值观在世界上是普遍的。

然而,在一些具体的制度和规范中,应根据当地文化环境调整当地条件。

如果我们系统地复制所有海外总部的文化概念,我们肯定会招致失败。

3利益:打开利益链条,如打开任命和监督两个渠道。

价值创造、价值评估和价值分配是利益机制。我们需要打破利益链条,就像我们打破任命和监督的两个渠道一样。

这三个价值观中哪一个最重要?目标永远是创造价值。做蛋糕比分蛋糕更重要,分蛋糕也是为了把蛋糕做得更大。

许多企业家一旦取得一些成就,就会陷入保守主义。曾经有一个老板在两年内赚了20亿元,他说他不知道如何分配这笔钱。

这位顾问告诉他,两年20亿元表明市场非常大,发展非常快。重点应该是如何做蛋糕,而不是如何分配钱。

华为认为,企业最重要的是“抢食”,尽可能少做精细管理。

精细化管理对企业来说是一场灾难。就像磨刀一样,如果你只关心企业,而不关注外部市场和客户,那就是一条“死胡同”。

只要一个企业能“打粮食”,偶尔有点混乱也没关系,优秀的企业也会有点混乱。只要有利益保护,就没有人会担心混乱。

汶川地震期间,许多华为员工不顾一切地维修通讯设备。有人问,华为是如何教育员工“向雷锋学习”的?

最常见的错误答案是,华为从新员工开始就非常重视企业文化建设,并以奋斗为基础,因此奋斗的基因在他们的血液中流动...

事实是,人性是懒惰和害怕死亡的,现在没有人能接受违背人性的教育。事实上,他们为自己在华为的美好未来而收费。

华为对员工的价值分配有两个维度,纵坐标是绩效贡献,横坐标是使命感。

好的表现会带来更多的奖金,贡献越大,奖金越多。

如何衡量横坐标的使命感?

汶川地震的冲锋是强烈的使命感,不是冲锋是微弱的使命感。

只有那些有强烈使命感的人才有资格获得晋升和配股。使命感差的人没有晋升或股份分配的机会,而在华为升职意味着发财。

“追求财富和保险”,基于福利的计算导致员工收费。每个人心里都有一个小计算器。只有当管理者计算员工的福利时,他们才能驱使他们去工作。

不知道如何计算员工福利的经理不会很好地管理团队。主管要么在计算员工福利,要么在计算员工福利。计算员工的人最终是由员工来计算的,他们都是聪明人。

管理者也有责任引导员工看到更大的利益,因为每个人看到利益的方式不同。如果员工结构很小,他们看到的好处相对较小。帮助员工看到更大的机会,实现更大的利益。

经理们驱使下属去工作,不谈大原则,不谈感情,只要让他做符合他个人利益的事情,自然会照办。

作者:佐野咨询

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