清华大学教授杨斌：定指标的创新是伪创新，创新要有组织性

2020年5月10日晚，斯坦福大学前校长、图灵奖获得者、谷歌母公司Alphabet董事长约翰·轩尼诗教授分享了美国“创新背后的要素”的主题。他还与清华大学经济管理学院领导研究中心主任、《纲要》的翻译杨斌以及湛卢大学创始人闫涵女士讨论了那些“算法无法替代的纲要”。

杨斌在演讲中说，创新始于分歧和分歧。创新者不是人人都喜欢的社交明星或音乐团体模型。创新型组织的异质性群体特征注重“异质性”而非“一致性”，这往往是一个不容易克服的组织挑战。他指出，创新的组织挑战有时根植于我们的思维模式。开放式管理教科书中，经常会看到一个树状的组织结构图，它构成了一个基本的隐喻，让许多人理解组织应该如何运作良好。

杨斌表示，创新型组织意味着其创新应该是有组织的，衡量一个组织的绩效将成为影响其成员行为的关键指挥棒。他强调，原始创新、突破、创新、超越和常规创新对今天的组织来说非常有价值，但往往不能在有许多明确目标的竞争过程中产生。他指出，只要指标能够设定和明确，这实际上意味着创新的目标是有限的，并且经常给组织带来“低质量创新”甚至“伪创新”。

他说，在组织和领导层面上，这种注重改进的伪创新显然被称为真正创新的敌人，“即使他的危害大于非创新”他指出改进并不坏，但只有这种改进。他帮助隐藏了组织对实质性创新的渴望，并允许组织做出错误的战略选择。此外，他在董事会、投资者和员工面前增加了一些合法性，推迟了自我革命、颠覆性和颠覆性的“积极创新”。他拖得越久，剩下的唯一办法就是拖下去。

因此，杨斌强调，持续创新这个词不是持续创新。在许多组织中，持续创新被异化为持续创新和持续创新。这绝不是“许多企业家或企业家可以通过根据自己的气质将版本号从2.0改为3.0来蒙混过关。”

以下是杨斌演讲的全文:

读者和观众们，今天很荣幸被湛卢文化邀请参加这样一个分享会。说实话，我很久没讲课了。正如汉尼斯教授在他的书中所说，每当你在大学里承担更多的管理职责时，这意味着你在课堂上与学生接触的时间减少了。

我一直在管理学院教授与组织、领导力和战略创新相关的课题。所以今晚我想和你们分享创新组织的一个要点，我称之为校长办公室领导。刚才汉尼斯教授谈到了许多创新过程，创新必须由人来完成，而不是由有组织的个人来完成。什么样的组织可以被称为创新型组织？我们经常看到一些媒体描述一些组织中发生的非常有趣的创新，甚至给组织带来巨大的好运。然而，创新型组织并不是指那些已经发生或正在发生创新的组织，而是那些能够让创新持续下去的组织。

应该注意两类。这些持续的创新和改进可以进一步提高消费者可接受的主流性能。在原来的赛道上表现出了更出色的成绩，跑得比别人更快更好。还有另一种创新，不能忽视。我们称之为破坏性创新或颠覆性创新。它需要跳出原来的行业，建立新的坐标系，改变竞争的性质。一个组织如何才能让这样的创新成为可能，并被期待？此外，它经常变得很自然。这是一个大问题，组织的每个成员，尤其是他的领导，都非常关注。

当然，企业组织也是如此。事实上，非营利组织和政府组织，包括大学和学院，也非常关心这些问题。当我在管理学院教书的时候，我主要面对的是一些公司和企业的管理者，但事实上，创建和维持一个创新型组织的问题并不仅仅是企业的问题。作为一名大学领导，汉尼斯教授，除了他的其他角色，实际上谈论了它是如何建立和升华成这样一个创新的组织。最直接的问题是，什么样的组织会不断鼓励创新？什么样的组织有不断涌现的创新者和活动家？不同组织的成员具有越来越多的创新者的特征，而不是将他们区分为创新者，其他人只是实施他们，其他人只是实施他们，以及这些人如何以不同的方式参与和促进创新过程。这些大问题让我想起了20多年前我非常喜欢的一本书，萨克森的“地区优势”，它特别将硅谷与128号高速公路进行了比较。在那个时代，它的兴衰，以及什么因素促进了一个地区的繁荣。阻碍另一个地区创新的因素是什么？即使在繁荣时期，它也遇到了诸如缺乏耐力和持续力量等严重问题。

Saxeni在他的书中把文化因素引入到他的研究中，并且做了非常有趣和有启发性的研究。来自不同地区的人们，如果你看看它，喝汤的姿势是不同的，我们知道西餐在当时特别强调如何拿勺子，对吗？你想打鼾，还是想非常有礼貌？派对上门槛的差异。是踢门进去，还是必须是正式约会？

穿得很正式去参加聚会，并附上你对失败的看法。这会给人留下什么样的印象？每个人似乎对创新是否可持续都有一个模糊的概念。事实上，我认为它具有根本性和决定性的影响，本组织也是如此。我们经常谈论日日夜夜的勤奋和努力工作。创新确实需要汗水和努力。我们也为许多人跑来跑去感到非常苦恼。创新确实需要资源和投资。我们仍然非常尊重彼此，因为创新不是一个可以通过个人努力实现的目标。

我在这里用了三个“不…不…”的词，但是除了没有你我日夜相伴之外，我还经常向企业家和管理者提及其他几个对创新非常重要的文化特征和组织形式。我称之为没有大或小，是的，是的，没有皮肤和脸。

无论多大或多小，这个词在日常生活中可能都不太好。没有大的或小的说是组织成员的级别，也可以说是没有上上下下。当召开一个与创新相关的会议来做出判断和决定时，是否只允许超过一定水平的人参加？是的，是的，对于一个问题，尤其是一个探索性和开放性的问题，不难把现有的主流政府的判断看成是这样，不是为学生完成考试，而是回答同一个问题。大人物或他们中的一个可以摇头，否定其他人的所有意见。然而，无论你的个人观点是什么，或者你如何表达，都不会影响别人对他的看法。他自己不会因为想留下好印象而放弃它。这种顾忌需要顺从和自我约束。他会放弃不同的、多样的、非群体的想法和观点。

当我们谈到与众不同时，我们听得很清楚，但是当我们去掉“卓尔”这个词时，很多人可能真的不愿意接受这个味道。当然，让我想想:没有大或小，没有对，没有错，没有皮，没有羞耻。我绝对不是在谈论涉及道德原则或大或小的问题。我说的是创新。

创新始于差异和分歧。创新者不是人人都喜欢的社交明星，也不是快乐社区的典范。创新型组织，我经常用一个词，我说它通常具有抑制性群体特征，刚才汉斯教授也做了他的一份工作，许多不同的角色一起组成一个团队，注意的是抑制性，人们在一起的这种特征的差异，并不一致。一致性经常对创新型组织构成挑战。你是一个非常重要的组织挑战，不容易克服。这不仅关乎技术创新，还包括一些重要的战略选择和投资选择。事实上，存在这样的问题。

克制是意识的差异之一，意识只是本质和本质的差异。例如，我们在2012年宣布破产。我们是一个有百年历史的黄色巨人柯达公司。在很长一段时间里，我们实际上已经形成了一个非常一致的观点，我们自己的工业属性。

他们是化学工业组织的成员，尤其是高层。他们的想法高度一致。如果你看看他们，你会发现他们的最高水平是沿着什么样的职业发展，最后他们爬到最高的位置。即使他们接受什么样的高级管理培训，他们选择哪所商学院并帮助他们进行这种培训也是非常相似的。所以你可以从这里看到，从创新的角度来看，这家公司会遇到多少麻烦。后来，组织中这种非常一致和高度一致的观点使他们越来越听不到不同的声音。

你可能听说过，在1985年，一个数码相机的原型已经在里面生产出来了。然而，事实上，该组织已经形成了一个非常有组织的规模，正确和错误的观点，包括自己的脸。在这种情况下，组织中的许多技术冗余和管理规范导致他们走向创新的对立面。不用说，一个公司和一个组织非常需要秩序，而且经常被禁止。这是组织执行力、战斗力和竞争力的基础。然而，创新多次给组织带来组织混乱。请注意，如果这个词是有组织的，还有一个词叫做允许的失控需求。听起来这本身有点矛盾。一些管理学者因此提出了一个组织。如果他想创新并实施它，他需要称之为两种文化的共存，或者他们必须开放组织边界并进行一些所谓的开放创新，或者他们试图描述组织的不同部分和分支，并通过亚文化的差异来丰富组织的创新。他们可能都想解决这个难题。

汉尼斯非常熟悉他在这里写的大象和跳蚤。他把这个庞大的组织比作大象，而把自由独立的自由职业者比作灵活的跳蚤。他认为这两者并不是截然相反的。前者必须在跳蚤、学习、创新和生存方面向后者学习。我把它总结为需要在集体中保持相当的个体性，以及众所周知的郭士纳如何在20世纪90年代让大象IBM跳舞的例子。我认为这是一个真正的问题，需要面对，一些答案可以付诸实践。

创新的组织挑战有时根植于我们的思维模式。翻开课本，你会经常看到很多课本上满是树，树状的组织结构图，这构成了很多人理解的组织结构，如何操作是一个非常基本的比喻。它还意味着等级、服从和指挥链，它还意味着知识和判断在组织中的分布是不均衡的，这意味着他的重要知识。良好的判断集中在树根上，树根是组织的最高层。

如果我们今天从另一个角度来分析创新组织，我们会发现知识创新中关键要素的分布发生了显著变化。最简单的答案是，组织中的知识越来越分散。判断，这种判断来自于听到枪声，理解真正的需求，理解新的需求，以及理解那些不可言说和无言的隐藏需求，实际上并不在组织的顶端或树根。我们不能混淆判断权和判断权。这两个概念是相同的。判断非常重要，并且分布在组织的不同网络节点分支中。

创新组织也意味着创新。必须有一个组织创新的组织。如何衡量一个组织的绩效将成为影响其成员行为的一根非常关键的指挥棒。这包括评估和激励。推动组织创新的动力是什么？这当然不是最原始的求生欲望。但是，通过胡萝卜加大棒的方法，今天的创新将会带来什么样的结果呢？这种方法在很长一段时间内都行之有效，并且擅长机械化的大规模生产。这方面的研究很多，我特别提醒我们的企业家和管理者注意这一领域一些新研究的进展。

它们提醒我们，原始创新、突破、创新、超越和常规创新对今天的组织来说非常有价值，但往往不能在竞争过程中产生，因为竞争过程中有许多明确的目标。只要指标能够设定和明确，这实际上意味着创新的目标是有限的。通常给组织带来的是我所谓的低质量创新，甚至是我所谓的伪创新。

在组织和领导的层面上，我明确地称这种伪创新为真正创新的敌人——专注于改进，甚至它的危害超过了非创新或组织成员普遍感受到的挫折和失败。为什么我的仇恨得到了改善？进步并不坏，只是这种进步。他帮助掩盖了组织对实质性创新的渴望，让组织做出了错误的战略选择。战略选择已经是错误的方向。然而，它在董事会、投资者和员工面前增加了一些合法性。它延缓了自我革命、颠覆性、颠覆性和积极的创新。拖延得越久，剩下的唯一办法就是拖下去。

因此，不断创新，注意词，不断创新不是不断创新。在许多组织中，持续创新被异化为持续创新和持续创新。我们的企业家或企业家并不多。你可以根据自己的气质将版本号从2.0改为3.0，这样你就可以应付过去了。这没用。那么你为什么要努力提高呢？我们需要在另一个地方思考。为什么这些企业家努力提高？他们真的缺乏长期和耐心吗？我认为那些评估他们和希望看到他们表现的人缺乏长期的耐心。

“冷静”这个词特别美，但它通常只被投资者和评估者使用，而且只是一种口头承诺。因此，对于企业家来说，对于许多组织来说，其动机受到时间节奏的限制和影响。在短期内，公司大部分时间都处于有效压力之下。让我举几个词给你听。这本书在被使用之前是没有创新的。当时，这项名为“及时”的创新需要让投资者看到一些希望，让客户不要选择我的竞争对手。这时，我有了这种心态和这种创新。我们和他有更好的交易。我称之为以防万一，并着眼于长远。

这种为未雨绸缪的布局创新是我们用来区分的两种。这里的头显示了所谓的远水和近渴、远见和近忧之间的辩证关系。然而，这些组织的领导人不想从长远角度看待这一创新，但他们也应该看到，他们受到许多外部节奏的制约。今天，我还想特别说点什么。hannis教授对此进行了描述，并表示在一些具有先发优势的组织中，创新还有另外两个特征。我已经总结过了。一个是信仰。这是一种带有某种痴迷和信念的创新。即使他有执念和信念，整个社会和整个世界都在朝着相反的方向前进。

另一个叫做享受。如果你说创新本身是一点点，我喜欢做我想做的事情。这两种类型的创新对于今天的许多企业家和管理者来说确实有点奢侈，但是我已经看到了他们在整个社会的进步。就大规模分销而言，如果这两种类型的公正、信仰和享受在整个行业中都缺失的话。从信念开始，从内心开始，这种创新实际上要少得多，这是一个重要的改变，它将整个人类带到了一个更高的水平。

有一个作者非常熟悉对课程的评价。他正在学习。事实上，他正在总结许多驱动力和创新之间的关系。他特别强调了一点。他说现在越来越多的人看到了最高水平的创造力。他认为奖励，尤其是那些别人认为是额外收益的奖励。我并不想仓促行事，这是额外的收获。这些主题，他们创造了什么。所以他说，在今天的组织中，如果你想变得更有创造力，那些成员通常不会被明显而清晰的目标所吸引。这些评估指标受到一个叫自治的人的影响，他可以是自己的主人，另一个专家是这个领域的专家。

另一个是意义感。我认为它在过去被翻译成一个目标或一个目的，但我认为它实际上是一种意义或使命。这种事情是非常重要的驱动力，它真正给我们带来了我们负担不起的创新。

当然，我必须在我的分析中加入第四个重要因素。我认为促进创新的一个重要特征，尤其是在大学里，是社区被称为连接。在社区中，我的声誉伙伴如何看待我？我如何与我的同龄人沟通并超越学校的组织界限？许多这种社区的感觉将成为这种创造力的高级来源。因此，有更多的自主权、专业知识、使命和社区。这是非常重要的，这些方面实际上需要一些东西。

什么电话？这就是为什么在汉尼斯总统的书中，他没有明确提出这个概念，但我认为没有一章不坚持“主要领导”的概念，我认为这是非常核心的。

当你进入校长式领导时，会发生什么？为什么他对今天的创新型组织如此重要，或者说鼓舞人心，在我提到之前，我做了一些关于领导力的教学和研究。我看过很多论文和研究论文，现在我必须做定量研究。我经常把组织的财务绩效、市场绩效，甚至一些所谓的上市公司绩效作为结果变量来研究某些组织方法和领导是否有效。人们希望在两者之间建立某种所谓的逻辑关系。

看到这些对树木和森林的延迟影响，他们对时间视而不见。我不在乎他们收集的数据有多好，回归有多合适，我仍然想说，我真的不知道该对这个因果设计说些什么。我非常怀疑这种非武力造成的因果关系。

因此，我也想提醒今天的许多年轻学者，刚才提到的组织创新挑战就是我们在现实中必须面对的所有挑战。与许多其他组织相比，商业组织的创新压力更加直接和重要。然而，从组织的角度寻找持续创新的答案是非常普遍的。对于商业组织来说，很多时候他们更关心如何抓住个别的商业机会。他们稍纵即逝，或赶上不断变化的技术。我认为对于组织如何确保和支持创新的可持续发展还没有给予足够的关注。我认为，要建立一个创新的组织、一种领导风格和一个领导者，改变认知是非常重要的。

那我们就说“校长式领导”和“风格”。我们经常说这是模式或风格类型的意思。因为领导是一种高度情境化的实践，所以在什么样的组织中，有效的领导与这种情境下的组织有关。在不同的时代，在不同的群体背景下，在领导者之间，领导风格的有效性肯定是不同的。

大约10年前，一些学者在研究所谓的家长式领导。在中国企业中，特别是一些海外华人企业，他们总结了植树美德、权力建设和善良三大支柱，称之为家长式领导。

你的结论是，许多人发现他可以解释我的领导风格，以及为什么这种领导风格是有效的。10多年前，我和我的合作伙伴一起研究发现，在改革开放后出现的许多中国企业中，家长式领导的风格和方式逐渐被我所谓的哥哥式领导所取代。你可能会觉得如果父母是父母，哥哥可能会有更强的平等。这主要是由于整体文化状况和代际群体发生了非常重要的变化。

如果今天是一个独生子女家庭，许多人对“父母”这个词有什么看法？他的理解可能与我们这一代人的理解大不相同。在一种相对平等，但仍有一种强大的氛围的所谓治理，这可能不同于许多西方环境。命令式命令的淡化，也淡化了强调完美人格的家长式作风，在这方面，所谓的圣人形象，更强调领袖魅力，愿景凝聚力，注重与组织成员共享各方面，形成所谓的共同体。

这样，我称之为哥领导。后来，当我和我的研究伙伴去一些新兴的互联网公司蹲点时，我也发现在那些公司中，哥哥的风格是不合适的。甚至有一个我称之为高级的。学长是一个人，我也发现人们经常被称为同学。事实上，这不仅仅是一个名字，但的确，哥哥式的领导风格比家长式更容易被接受。

主要类型是什么？校长和学校等组织有一个非常有效的方法来解决我刚才所说的创新挑战。这是汉尼斯教授对这本书的一个非常重要的贡献，或者我称之为一个亮点。

以这本书的第一章为例，他提到了所谓的谦虚。什么三维到什么三维，事实上。我们需要一个组织、一个领导者、一个高层和一个决策者。他将以这种所谓的谦逊的方式发挥他的作用。哈尼斯教授说得很好。他说，作为一名学者和一个学术组织的领导者，你自然要谦虚。当然，你会在这栋楼里。在许多方面，你必须向像其他人一样的人寻求建议。他说，在很多方面，你甚至比一个大学生对某个领域的理解还要肤浅。

不谦虚几乎不可能领导一个学术组织。今天，我把他的观点扩展到了一个创新的组织。在我看来，我个人的观点被称为“没有谦虚，就没有创新”，因为一个国家的技术日新月异，一个组织的最高层往往是一个小白人，在许多领域都是零年级学生。如果领导者自己不能谦虚，向周围所有的人、事甚至竞争对手学习，他将保持简单和诚实。我不认为他能把他的组织变成一个创新的组织。它只能赢一会儿，赢一会儿，让组织变得更大。嗯，他很难保持组织的活力和创新。

校长式领导，汉尼斯教授提到了其中之一，他让我称之为服务导向型领导。当我教书的时候，我喜欢推荐的参考书《小即是美》。在那本书里，有一节专门讨论了大型企业应该如何构建。当时，作者做了一个比喻。我觉得我害怕那个时代没有什么共鸣。他说他组织一个大组织的理想方式是组织成员，就像一些气球在任何时候飞到天空空一样。你想要充满各种向上的力量，而此时组织的领导者就是去拿这些气球。对于领导者来说，为真正实现创新的组织成员服务是非常重要的。

因此，汉尼斯教授提到，作为大学校长，我们过去常说，我们必须为教授移动椅子。这是一种表达。事实上，很多时候有必要为学生创造一个更好的学习和成长的环境，这是一种非常自然的服务。然而，对于一个商业组织来说，它的创新也来自于组织的顶层人员，他们被称为顶层人员。它能以什么方式帮助那些与顾客有密切联系的人，那些被称为基层前线的人，进行创新？我怎样才能更好地为他们服务，清除障碍？让他们没有后顾之忧，不仅有后顾之忧，而且充满激励，使创新得以发生。

服务意识、服务技能和技能实际上是校长式领导的一个非常重要的特征。你经常见不到校长。他以居高临下的态度对待自己的系、教授和学生。这些人可以通过各种方式投票解散组织。

还有一个非常重要的特征，校长是领导者。我称之为移情，汉尼斯教授也非常强调这一点。今天，越来越多的组织，即使是企业组织，也需要关注自己。随着一个强大的所谓的社会性和越来越多的利益相关者，我所说的四两千英镑的方式影响了一个巨大的商业组织的命运。那么，今天的商业领袖如何才能更有同情心呢？事实上，它是创新的重要来源。

我们都记得一个古老的故事。当我们今天谈到20世纪80年代时，可口可乐也希望创造一种不同于经典可乐的所谓新口味。他们很高兴认为这种新口味更健康，更受消费者欢迎。然而，只有那些今天被称为粉丝的粉丝，以及那些当时被称为铁杆粉丝的粉丝，才拒绝了。今天的校长也是如此，他们似乎在管理学校，但事实上，很多时候，离开学校的校友、重要的捐助者、合作伙伴和社会各方面都以各种方式影响着学校的发展方向。

商业组织，不是吗？创新型组织通常不得不以同理心来回应。各种利益相关者都对其有所关注，这种关注已经成为推动商业组织不断创新的驱动力。所以我举了三个例子，从这样一个谦卑、这样一种服务和移情来说明。事实上，当校长管理一个学术组织时，他的许多做法和他的风度对今天希望建立自己的商业组织或其他组织作为创新组织的领导人非常有启发性。

我所说的很有启发性。我无法想象今天所有的组织都以校长办公室的领导风格运作。这方面有很大的差距。我也想向你解释一下。如果你想象这样一个三维坐标系统，我们看到它的纵轴是我们称之为表现、表现或成就的东西，它的横轴是我们称之为发展、发展或发展的东西，如果我们加上一个斜轴，我们写一个词叫做探索，那就是探索。

您可以看到，在商业组织中，实际上有许多困难的选择，要么在绩效垂直轴上显示绩效，要么发展其成员和构建它的组织。资源是如何在两者之间分配的？在不同的发展阶段，当面临不同的挑战时，事实上，对于一个组织的领导者和决策者来说，如果划一条线，斜率实际上是在不同的角度。如果增加了另一个轴心，想想一个组织最近的表现和它的探索，所谓的为未来做一些准备。让今天尝试许多可能性。

事实上，这也影响了他们的权力和资源分配。坦率地说，学术组织在业绩计息指标的影响下往往相对较弱，这使它们有更好的机会在发展中发展自己的成员，并在勘探、新知识、开发和新知识方面投入更多。在这一点上，这是一个不同于许多商业组织的特征。看到这一点，我们也能更好地了解校长领导，并在什么范围内对我们有更多的启发和借鉴。

虽然他在主要领导中有一个很好的一面，但它可能无法解决我的首要任务。我非常希望与我们的读者和观众就组织领导和创新进行交流，但让我先在这里停下来，因为我们非常愿意在以后的讨论中听到hannis教授作为思想家和本书作者的观点。谢谢你。

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