包政：未来管理的5项挑战
章华梅表示，
的未来管理正面临根本性的变化，从过去追求分工后的效率到未来追求整合效益、追求整体优化、追求长期优化或可持续发展。
要做出如此根本性的改变，它将面临哪些挑战？中国著名管理学者、宝姿堂创始人鲍政将为您详细分析未来管理面临的五大挑战。在下面，请欣赏:
作者:包正
来源:章华管理(身份证:HZBook _ GL)
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未来管理的五大挑战来自章华管理00:0017:58
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我们的时代开始于分工后的有效整合
1776年，亚当·斯密出版了一本书《国富论》，介绍了别针的制造过程在史密斯的时代，引脚制造过程首先被分为18个过程，10名工人执行这18个过程。
分工后，劳动生产率根据生产过程和工艺路线增加240倍，形成一个整体，即一体化。
过去，一名工人独立完成制作一枚别针的整个过程，每天生产20枚目前，10名工人每天可以生产48000件，人均4800件。
有些人把史密斯的理论称为分工理论，这是不正确的，准确的名称应该是分工整合理论如果分工后不能实现一体化，就不可能提高生产效率。分工和整合是两个互补的概念整合也被称为组织因此，分工和组织是两个互补的概念
到福特时代，集成过程更加复杂1913年，福特的工厂及其装配线拥有8万名工人和近8000个工作岗位。每个工人的工作份额非常小，通常只有20或30个操作。他们如何协调并最终生产出标准化的汽车？这需要管理
管理也成为分工整合的功能，即，法月尔所说的计划、组织、指挥、协调和控制应该指出的是，法月儿所说的组织是指资源配置的方式。
然而，史密斯一直无法解决一个问题，那就是，如何调动工人的积极性，使每个工人都能做好工作，按照过程的要求做正确的事和做正确的事。因此，早期的管理人员想出了一个解决方案，那就是工时定额和计件工资制。
这样，不仅企业外部社会分工的整合是通过市场交易规律实现的，企业内部分工的整合也是通过市场交易的方式实现的。在企业中，工人和工人之间的关系成为过程中对象和对象之间的关系以及对象之间的交易关系。可以说，这是一个独特的历史时期，斯密的市场经济理论得到了充分的论证。
01未来管理的五大挑战
这一独特的历史时期迅速跨越随着供求关系的逆转，大规模生产和销售的时代已经结束。营销和创新成为价值创造的主要功能，知识型员工成为企业价值创造的主体每个劳动者的劳动成果和贡献不能有效地反映在商品和在制品成果中，即在制品成果，因此不能单独计算。
知识工作者的工作对象或劳动对象不再是物品，而是一种东西，例如，加深与客户的关系、为客户提供服务、提供系统解决方案等。因此，传统的激励方法和手段将是无效的。
的未来管理正面临着根本性的变化，从过去追求分工后的效率，到追求未来的整合效益，再到追求整体优化，再到追求长期优化或可持续发展。
因此，管理不再基于交易或个人激励，而是基于分配和总体约束借用派理论是为了让派更大、更容易分割。
要做出如此根本性的改变，挑战是巨大的德鲁克认为，我们已经学会了如何管理体力劳动者，而不是知识工作者。
02挑战1:
管理合法性基础的建立
未来管理的第一个挑战是管理权限的来源责任和权利的分配必须基于管理权限。管理权及其权力必须建立在合法性和基本法的基础上，而不是建立在产权关系的基础上。
在实际案例中,“有益客户发展计划”明确定义了企业作为工业社会共同体的性质，其成员包括员工、客户、合作伙伴和股东企业集成或组织的原则是一起创造、共享和分享。企业的分工原则是充分发挥每个成员的才能、主动性和创造性，以最大限度地发挥其在社会中的个人价值。
，其中特别强调了企业与员工之间的关系。很明显，一支认真负责的员工队伍是企业财富的来源。企业永远是员工生活的保障，是他们精神家园和尊严的体现。为了充分发挥每个员工的才能、主动性和创造性，从根本上唤醒每个知识型员工的良知和良知，努力为企业的共同事业做出贡献
03挑战2:
将企业原则转变为系统的第二个挑战
未来管理是将企业的劳动分工和组织原则转变为系统，并依靠系统来确保这些原则得以实施，或依靠系统管理系统
不仅基本法应形成系统文本，企业的战略规划也应形成系统文本并形成董事会决议。只有这样，基本规律和组织原则以及战略规划才能转化为企业的行为和一致的行为。
有一家公司在战略上明确表示，它将成为藏药的第一品牌。一段时间后，老板希望再次进入中医领域。在我看来，这不能随便改变；需要重新提出并提交董事会决议。
对于初创企业，我们必须尽最大努力用制度化的理性取代老板的个性。因此，建立企业的整体诚信是为了保证企业的持续稳定发展。这对企业家的老板来说是一个巨大的挑战。
战略只是一个概念，也称为战略规划，它表达了企业的使命和愿景，以及所有成员的意愿和根本利益。企业董事会必须委托首席执行官将战略转化为日常业务活动，并委托管理系统支持日常业务活动。
董事会不同于执行委员会。董事会是集体领导，执行委员会是总裁负责制。当企业进入日常经营管理事务时，总是面临着决策。首席执行官必须承担全部责任，并迅速做出决定，以处理各方面的事务。
04挑战3:
将企业战略转变为任务
未来管理的第三个挑战是首席执行官和执行委员会可以选择正确的事情来做，并将企业战略转变为日常管理活动
正确的做法是什么？理论上没有最终结论，这是一个实际问题。根据德鲁克的观点，它是利用相同的资源创造不同的价值，并创建一个职业经理人团队来支持企业的长期发展。换句话说，它不仅可以最大化企业当前的绩效，还可以最大化企业的长期价值毫无疑问，这需要首席执行官的天赋、想象力和强大的心智模型。因此，
首席执行官可以确立其领导地位，并建立领先的管理权限和管理系统
通用电气首席执行官杰克·韦尔奇做到了这一点。上任后，他明确表示“加入我的战略”,并要求管理团队根据他的战略愿景，实现通用电气从过去销售产品到未来销售服务的战略转型。
05挑战4:
形成目标任务责任制
未来管理的第四个挑战是正确做事，取得成效，从而增强整体做事能力。这种做事的整体能力可以理解为企业创造价值或业务的能力。
管理最后是两句话。选择正确的事情去做，并且做得正确。具体来说，主席确定或认可的战略任务，即正确的事项，应分解为每个执行委员会的成员，形成目标和任务的责任书，然后形成目标和任务的责任制。
目标任务责任制是企业管理体系的核心内容，而制度、规范或规定只是外部支持系统像杯子一样，外部设备被设计成封闭内部空间，内部空间充满目标任务责任制。
这里最重要的事情是将每一件正确的事情，即战略任务，转化为具体的行动计划然后，在总体行动计划的基础上，将任务分解成执行委员会的每个成员和每个下属经理，以确保每个子任务的完成最终能够回到总体，并形成和加强总体的价值创造能力或商业模式。
在企业实践中容易出错的是简单地将目标任务理解为财务指标，然后分解该指标而不是任务。因此，每个经理都选择自己的特定事情或任务来完成指标。
的最终结果是指标完成，但企业的业务体系和能力没有得到加强，整体战略没有实施。我们称这种方法为指标导向，而不是战略导向。
企业的财务指标或绩效指标非常重要。这是一个企业是否有价值以及我们选择做什么的指标。
如果我们选择的东西不能带来更高的性能或创造更高的价值，那么我们选择了错误的东西。这需要首席执行官和执行委员会进一步思考，直到事情和整体解决方案能够带来更高的绩效。
06挑战5:
根据平等责任和权利的原则划分利润
未来管理的第五个挑战是在分工和任务的基础上有效地划分利润
在分配福利时，企业必须明确界定工资的概念工资是企业再生产和劳动力再生产的成本。企业必须提高工资总额和人均工资水平，以保证两个再生产的正常循环。
企业必须通过计划和预算设立工资基金和工资风险基金，以保证两个再生产周期。与此同时，为企业和部门雇佣工人设定底线，建立约束机制，防止不合理雇佣或过度雇佣。
华为声称，在正常年份，人均工资水平达到行业最高水平，以获得行业最佳人才及其工作热情。
这样，企业就有机会通过有效的管理，依靠知识型员工团队的成长，提高企业价值创造能力和劳动生产效率，形成“高薪”和“高绩效”之间的良性循环。
当公司规模还很小时，如员工人数不足1000人，管理层或领导小组可以通过年薪计划确定每个人的月薪。随着公司规模的增加，工资的分配必须依赖于制度，例如职务等级工资制度依靠系统层面的有效工具和方法以及程序正义来平衡每个人的利益，减少人与人之间的利益冲突
在利益分配中，企业需要明确的第二个概念是奖金，很明显，奖金是利润的分享。奖金分配很难制度化，这通常取决于管理层和领导团队的能力。年初，根据权责平等的原则，配合目标任务责任制，制定了具体的分配计划，包括分配的原则和方法。以上
的五个挑战试图回答以下问题:在一个以知识型员工为主体的企业中，为了建立一个完整的分工关系体系，必须从根本上改变现有的管理，以迎接未来管理的挑战
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07面向未来的管理
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那时候，法悦尔想把管理的概念体系，包括管理的5个功能和14个原则，与他的个人经验故事结合起来，这样后来学习管理的人就会知道这些功能和原则是如何在实践中应用的。但是当他写这本书的时候，他已经很老了，只完成了《工业管理与综合管理》，没有把它和实际案例结合起来。
后来，当斯隆在写《我在通用汽车的时光》时，德鲁克建议他首先完善管理的概念体系，然后将管理实践的故事融入其中。不幸的是，斯隆没有这样做。用他自己的话说，他没有能力提炼管理的概念体系。
早在世纪之交，德鲁克和斯隆之间就开启了未来管理的篇章理解现代企业管理和未来管理的挑战应该从德鲁克和斯隆之间的世纪之交开始
当时，德鲁克强调企业应该被看作是一个共同体，应该为共同体制定根本的法律。根据德鲁克的理念，治理企业必须遵循宪政传统
斯隆强调了另一个传统，即选拔和培养王储。对企业来说，它是职业经理人的建设，包括经理人的职业化和职业化。这是企业长期稳定的基础。
确实是未来管理的一大挑战。后来德鲁克还强调，管理的三大任务之一是创建一个未来职业经理人团队。
面向未来。企业可以利用互联网技术建立数字化的资格认证体系，以加强管理者的专业性和专业性。换句话说，每一个管理者都会依靠点点滴滴的不懈努力来提高自己的学习和工作能力，并提升和获得相应的资格。
互联网将随时记录每位经理的学习和工作轨迹，并自动生成客观公正的资质等级
可以想象，数字资格制度可以有效地解决管理人员的专业化和职业化问题，使企业内部的分布更加合理。
作者:鲍政，中国著名管理学者，“社区商业”理论创始人，“深度分销”理论的创建者和实践者，中国管理咨询业的创始人和领导者鲍子堂创始人，中国人民大学商学院教授、博士生导师，清华大学经济管理学院EMBA教授。
深入参与了包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策。先后担任华为、TCL等十多家知名企业的管理顾问。他在理论、研究和咨询方面有丰富的经验。他出版了《营销的本质》、《企业的本质》和《管理的本质》等10多本书
本文是《华章管理》的第一版(编号:HZBook _ GL)，摘自《未来管理挑战》，由华章机械工业出版社出版。请联系我们重印
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