百万年薪挖了个P7程序员，难道是“水货”？

几天前，我的一个大学同学向我抱怨道，“去年他从一家大工厂调到一家c轮创业公司担任技术主管，今天他的老板告诉他试用期还没有过！”

佩克斯的照片

在加入一个小工厂之前，这位同学有过两次大工厂的经历。他怎么可能连P7+的小工厂试用期都过不了呢？这似乎不可思议，但事实上是合理的。我想谈谈这个话题。

大工厂和高P选择加入小工厂的原因是绝大多数人想把工作换成管理。毕竟，这个大工厂有大量有能力的人，但是管理职位的数量和发挥的范围是有限制的。如果愿景是原创的，小工厂发展成为下一个大工厂，那么中高层管理仍然有机会。

走一条看似好的路真的很容易吗？我想说:不一定。从大工厂到小工厂，风格完全不同的两种环境，你的个人适应性，小工厂本身的不确定性，以及公司对你的持续和高预期产出，所有这些因素加在一起，使大部分高利润半途而废。

2015年，离开亚马逊后，我先后在三家初创公司工作，即天使轮、a轮和b轮，团队规模从几十人到1000人不等。

在过去的五年里，我已经看到太多高磷离开小工厂的案例。现在我想用我自己的经历来分享我的个人经历:当我从一个大工厂成长为一个小工厂的领导者时，我如何才能生存并迅速脱颖而出？

地气:积极适应初创企业的特点

初创公司的特点是什么？大多数人的印象是:加班，996。

工作强度只是初创企业的一个特征，而现在许多大工厂都在以同样的速度发展，所以这不是一个特征。

我认为以下几点与大工厂的不同。同时，高年级学生没有经验就感觉不到这些特点。

工作中的许多事情比你在大工厂看到的要糟糕很多倍。

例如:代码质量、开发规范、文档沉积、少数人的技术能力等。有些方面甚至会让你的认知焕然一新。然而，有太多的客观原因，而这些正是发挥你的优势的地方。

因此，我们不能只抱怨。公司缺少的是改善这些事情的人，带领团队一起成长的人，而不是自认为聪明的人。

(2)许多项目可能会半途而废，许多需求可能会被改变无数次。

初创公司的大多数业务都处于高度不确定的市场环境中，这意味着对产品的需求可能随时发生变化。

在大型工厂中，通常有一个完美的流程来进行充分的市场分析和收入估算，但初创企业负担不起这一时间成本，因此它们只能根据市场和运营数据进行调整。

你应该学会适应这种节奏，根据经验使你的系统设计尽可能灵活，在需求评审过程中问更多的问题，以避免产品运行中可能出现的疏忽，并在项目中止后有一个好的接受态度。

(3)这里更强调工作效率和实际产量，对错误的容忍度比大工厂高得多。

大工厂更注重过程，减少对人的依赖和在过程中犯错误的可能性，而初创公司则相反，希望通过人们对大多数事情的主动性和责任感来实现高效率。

因此，绝不能将所谓的大工厂惯例照搬到初创企业，其中许多都是不必要的，只会导致更多的争吵、不信任和效率低下。

你应该把重点放在实际产出上，应该更多地考虑如何平衡质量和效率，包括对工作失误采取更加积极和开放的态度。

招聘人员不仅仅是人力资源的工作，组建一个团队会让你失去所有的皮肤。

初创公司起步越早，越是如此。我呆过的第二家初创公司是一个由150名技术人员组成的HRBP团队，招聘只是她的工作之一。

因此，当团队缺少人员时，技术负责人必须承担招聘任务。从简历选择、面试设计到面试官培训的整个过程都应该由他自己完成。

此外，小工厂在各个方面都没有明显的优势。面试的通过率往往低得可怜。你的人脉储备、在招聘上投入的精力以及认识人的能力都会影响到你团队的组建速度。没有团队你无法生存。

除了以上四点，小工厂还有许多特点:例如，你的直接领导的变化速度，公司一些不人道的制度和做法，不完善的晋升机制和管理机制等。

高分必须有根据，因为这些特征与你的日常工作有关。要接受一家新成立的公司，你必须接受这些特征，并主动参与其中或让它变得更好。

再执行:良好的目标意识+高执行

对于初创企业来说，高市盈率的加入必须解决现有问题或创造新的价值。在你加入的第一天，你应该和你的顶头上司清楚地沟通你的工作期望。

这种使命感意味着从一开始就要关注它，并迅速将其转化为一种工作习惯，因为即使你顺利地进入了一个小工厂，如何带领团队不断取得更好的结果也将成为一个新的挑战。

请记住，小型工厂对Leader的增长要求与业务发展速度同步，甚至更高。一旦出现不匹配，变化就会出现，被取代，边缘化或直接消除。

假设有一个场景，有一天老板突然问你:“你的团队上半年的工作重点是什么？如果你想比去年做得更好，你有什么计划吗？”你说你没有认真考虑过，那么这已经释放了一个危险信号。

因此，作为一个领导者，一个人不应该过多地参与纯行政层面的事务。他太忙了，无暇考虑方向，只能一步一步地分配工作。

领导者作为公司战略实施的最关键部分，如何准确理解公司的决策？如何设定合理而有价值的目标？如何确保目标的实现？这些对领导者来说是最重要的事情，它们明显不同于大型工厂的高磷要求。

举几个具体的例子:

该公司要求切断部分技术资源，并要求业务支持不受影响。你如何提高研发效率？重要和紧急的事情通常都有最后期限，而且大多数都没有讨价还价的余地。你如何确保你的团队不会分崩离析？你如何传达一个可能导致下属质疑的公司层面的决定？甚至有些目标不是自上而下的，而是要求你主动用自己的技术眼光和业务预期来计划，比如升级架构和技术储备。

看着它很难吗？事实上，这是大多数一线领导者的瓶颈。纯粹的执行是没有问题的，但是要达到高水平的计划，一个人要么不能跟上意识或能力。

然而，这是初创公司的要求。如果他们做得好，他们可以让球队一直走在正确的轨道上。如果他们做得不好，一旦业务加速，你就会被甩在后面，或者很长一段时间都不会被重用，最后你将不得不耻辱地离开公司。

如何培养这种目标感？提供了一些建议:

始终关注公司的战略、运营目标和产品规划，这样你就会知道为什么需要做很多事情，以及什么是优先事项，而不仅仅是实施。学会从不同的角度看待问题(经理的角度，下属的角度，直接领导的角度，合作伙伴的角度，甚至首席技术官和首席执行官的角度)。许多小问题背后实际上是一个痛点。不断拓展自己的技术视野，并建议跳出自己的公司环境和目前的业务规模，多与外界交流，多开拓思路。一旦你有了你的目标，下一步就是在执行层执行任务。做好路径拆除、规划和监督工作，充分调动团队的积极性和内外部资源来实施。

抓住机会:勇敢地面对困难，不要限制自己。

初创企业最需要的是机会。他们如何才能迅速从同龄人中脱颖而出？我们必须依靠自己的能力来抓住关键机会，取得与众不同的成就。

例如，在危机时期订购的战略项目、大多数人无法处理的历史负担、可以改善业务指标的好主意，以及有助于开发和提高效率的新技术。

然而，你要对好机会负责。一般来说，这两个先决条件是不可或缺的:

你通常的执行力和表现能赢得公司的信任吗？你是一个敢于在不限制自己和团队的情况下战斗的人吗？这两点做得不好。当机会出现时，你可能不在候选人之列，或者领导根本不相信你能成功。

三年前，我只管理着一个大约八人的技术团队。我有一个非常好的机会同时管理一个非常有潜力的业务线，因为我的接受速度没有达到公司的预期，最终被Leader以0+的成绩接管。

同样，两年前，我成为公司的一个战略项目。不到两个月，我就被提升为高级经理，包括项目管理办公室团队，这让我同时要对几十个人负责。

如果获得了一个好机会，它可能在第一次世界大战中成名，并从级别到业务范围获得更大的授权。同样，如果它做不到这一点，也有可能临时更换工作。这是一个小工厂的魅力，但是不管它成功还是失败，它都会给你一个难得的锻炼机会。

最后一句话

这篇文章的观点只是我个人的意见。我可能对不同阶段或某种有自己特点的初创公司的看法是错误的。

如果你是一家初创公司的高管，觉得这篇文章表达了你的心声，你可以把它转发给你的团队。如果你是一家高市盈率的大工厂，并且打算将来加入一家初创公司，建议你阅读这篇文章两次。

来源信息技术人员的高级工作场所

作者罗