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要疯了!工程师转型管理就这么难吗?

时间:2020-03-26 12:34:29点击:

“我,程序员,32岁,只有3年就要退休了!”


是描述2019年互联网行业最合适的句子从18年开始,大大小小的互联网公司已经开始了多轮裁员。19年来,互联网上充斥着专门写35岁以上互联网公司员工的文章。如果在这个年龄,他们不是领导者,他们的业务也不是核心,那么请保持焦虑在


之前,请听罗鹏以“基础板块”为主题的新年致辞这意味着不要被附和别人意见的情绪所影响,而是转过头来,看看自己手中的资源。根据基本情况,一个人可以清楚地看到自己努力的方向,并感到深受感动和鼓舞。


经过十多年的残酷发展,中国互联网在过去两年似乎已经放缓。尽管程序员35岁的退休年龄只是焦虑的一种表现,但不争的事实是,整个行业对人们的要求越来越高,要求我们跟上增长率。


|从1992 020开始,我希望能在技术、管理和业务三个维度上做更深入的研究,将个人认知系统化,成为一个有特色的it人。


下面要写的主题是关于“工程师如何从技术向管理转变”。这是我对团队管理的第一次系统总结。我选择这个主题的原因是,一方面,我认为过渡到管理是大多数程序员在当前环境下会选择的职业道路。另一方面,我个人经历了一个相对较长的过渡过程,应该能够写下一些经历和经历。


希望以下内容能够对“处于过渡和斗争时期”或“为以后向管理过渡做准备”的学生有所启发。内容大致分为以下四个部分:


什么样的工程师将被提升到管理层?你选择管理的初衷是什么?在过渡时期,你会遇到什么困惑或挑战?过渡时期应该具备什么样的心态?


1。什么样的工程师会被提升到管理层?


一般来说,符合这三个条件的工程师将被提升为管理人员:技术能力强、业务熟练、质量软达标(当然,这也取决于公司是否有管理职位空缺以及你的个人意愿)。以下分别是要点


技术:通用技术的深度和广度是不可或缺的,架构能力非常关键否则,技术方向把握不好,技术决策容易出现问题。如果技术能力没有达到一定水平,建议不要过早切换到管理层(个人感知能力至少应该接近阿里的P7、腾讯的T3-1和百度的T6)


业务:如果您不了解业务,技术就无法应用。你不仅需要熟悉业务,还需要有很强的业务意识(如果你能从技术层面提出好的想法来帮助业务获得更好的结果,这位领导者会很受欢迎)


软质量符合标准:软质量这个词有些宽泛。就我个人而言,我认为最重要的两点是沟通协调能力和工作不可靠。软可以锻炼,但必须有意识地推广。一位著名的管理科学家陈春花老师说:“一个人被一个组织提拔不是因为能力,而是因为信任。”有许多聪明的人,但是很少有可靠的人。比能力更重要的是责任感和可靠的工作态度。


如果你认为以上三个方面都符合要求,我认为这只是一个机会,否则,好好提高自己


2。你选择管理的初衷是什么?在


之前,有人问我一个问题,“你认为我适合管理吗?你能给我一些建议吗?”当时,我没有直接回答他,而是反过来问他,你能不能先告诉我管理对你意味着什么?它能给你带来什么?


我当然不是在质疑他,但我希望他反思一下自己最初的管理意图。我认为“最原始的动机”将决定你能承受多大的压力,你能在管理中走多远。至于初衷,我见过的最常见的说法是:


技术不能持续一生。许多前辈在达到一定的能力水平后转向了管理,他们也这样认为。我在技术路线上遇到了晋升的瓶颈,想试试管理方向,看看我是否合适。公司发展得如此之快,以至于老板要我带领团队,我控制不住自己。经理报酬很高,在别人眼里是优秀的代表。命令可以做事情,可以从执行层面分开,越往上越容易


上述类别都是由“外部因素”驱动的。老实说,在管理方面很难走远。因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作,它远远不是你想象的轻松和风景。在这些外力的作用下,你的决策结果往往与你的预期不一致。这时,你的怨恨和转化之痛就会出现。你开始怀疑自己是否选择了错误的道路。


让我们看看另一个问题。作为一名技术经理,你认为公司、团队和你个人的价值观是什么?我个人的解释是:


对公司来说:可以带领技术团队支持业务,帮助业务实现公司设定的战略目标;对团队而言:规划好方向,不要让团队成员游手好闲,同时帮助他们成长;对于个人:提高他们的技术和管理能力


这是对技术管理岗位的基本认知,您的初衷必须基于这种认知然后问自己:你认识到这个职位的价值了吗?如果你觉得为了实现公司和团队,你牺牲了自己,那么你就不会快乐或者做得很好。


问题2,你对经理的工作热情吗?享受这个过程吗?例如,项目协调,如制定流程和促进实施,如招聘如果你说我只喜欢做与技术相关的工作(比如建筑设计、技术审查等)。),那么你应该走技术路线。


认可技术管理职位的价值,并能激发您的投资意愿这些是底层最好的驱动力,你的成长和回报都是在你付出之后自然而来的。因此,初衷是非常重要的,这三种观点必须是正确的。


3。在过渡时期,你会遇到什么困惑或挑战?


过渡期会经历心态和工作方式的变化,很多事情会让你重新认识。我认为,以下几点是大多数人在转型过程中会遇到的困惑或挑战:


时间是不够的:成为团队领导后,有很多日常事务要处理,要参加各种会议,有时有必要将一些精力放在一线编码上。时间是完全分散的,根本不够。忽视团队成员的低效:当一个简单的需求或技术问题被移交给团队成员时,他们的处理时间比你预期的要长得多。当施加外部压力时,你会忍不住抱怨和责备,并开始自己处理。随着时间的推移,你会习惯站在第一线,并觉得这是最有效的方式。讨厌复杂的人际关系:我每天都需要和不同职位和级别的人打交道,有些可靠,有些不可靠,有些你认为很简单但很难推进的事情,感觉情商不够。成就感弱:偶尔你会收到来自上级、同事甚至下属的负面反馈。你开始质疑你的管理能力。与工程师不同,你不经常被认可,而且有很强的差距感。不敢放弃第一线:担心你不适合管理。如果你离开前线,你会觉得你的技术能力会停滞不前。如果你不放弃前线,你的精力跟不上它,你就不能很好地把握它。


上述疑虑是我在个人转变过程中经历的最深刻的几点。我将在下面的段落中分别给出我自己的意见和建议。


4。在过渡时期,我们应该有什么样的心态?


从技术到管理的变化,不仅仅是能力的变化,而是思维和行为方式的变化许多新转变的领导者在管理方面做得不好,其中大部分不是因为他们的无能,而是因为他们的认知。我认为,以下几点是领导者在过渡期必须具备的精神:


学会从团队的角度考虑问题;注意实施细节;学会运用才能和宽容的心。注重情商,做好自我情绪控制。时间管理

1,学会从团队的角度考虑问题以前作为一名工程师,更多的是从事物本身的角度或从个人的角度,成为一名领导者后,转变成团队思维是最重要的,因为你的KPI取决于你整个团队的完成情况,你要权衡的是团队的整体利益和有效性。



是我个人认为非常典型的案例。例如,上一节中提到的案例是,领导者认为一个问题很简单,怀疑员工的处理效率很低,然后跳出来三下五除二地解决它。这是典型的员工思维。


单从处理这件事情的角度来看,这可能是一个很好的处理方式,业务方面会很满意,但这是一个长期的事情,要把团队带来,上述做法在紧急情况下是可行的,但变得正常是一个很大的问题。团队


永远不会被解放,除非团队的能力得到提高。这是领导者应该具备的意识。如果这个问题能在某些方面提高团队成员的能力,领导者应该扮演好教练的角色,让团队成员自己去做。你所要做的就是观察,给出一些建议,并给予适当的时间支持。


这次可能效率不高,但是团队下次不需要依靠您来解决类似的问题。此外,团队成员也有自己的游戏空间,感觉到团队在帮助他成长。


2,注意实施细则


对于刚刚转变为经理的一线领导,不要被分散管理的方法洗脑。分散管理要求管理者有高水平的经验。它更适合工作流程清晰、团队骨干目标意识强、自我驱动能力强的团队。


当您的个人管理水平仍处于初出茅庐阶段时,您必须从细节开始,亲自带领员工,教会他们如何正确做事,如何满足您的要求,如何培养团队骨干,以及如何构建团队的核心组织结构。在经历了所有这些之后,你会有自己的管理经验,然后你会走得更坚定。


通过观察执行细节,您可以清楚地了解每个团队成员的优缺点,深刻感受您的管理模式中是否存在问题,然后协助领导思考和解决问题,这样您才能真正在管理中成长。在


的过程中,您可能会收到来自上级、同事和下属的大量反馈。在你知道了细节之后,你会有自己的判断,知道这是否是你自己的问题,你是否需要调整,而不是沮丧和盲目。


3,学会用人,有一颗宽容的心


了解优秀的人,并最大限度地发挥他们的才能,这是每个经理都明白的一个道理,但做不了什么。特别是在技术管理岗位上,我见过一些技术很强的领导者,他们不会受到技术权威的挑战。当团队成员想出一个更合理的技术方案时,他会使用他的等级来强制实现,就像他所说的那样,根本不做任何解释。


对于新的领导者,团队对您的信任仍处于初级阶段。上述措施很容易打击团队成员的积极性,破坏他们的创造力,这对你和你的团队都是致命的。如果团队成员的计划更合理,领导者应该感到欣慰,容忍并鼓励这种行为,因为团队成员在某些方面的专业能力超过了你,你不再是团队中所有方面最强的人,你需要做的是调整你的思维,学会雇佣最好的人。


此外,还有另外一种情况:团队成员和领导的技术解决方案是可行的,我个人更愿意让团队成员做出选择。毕竟,他们是真正的执行者,应该让他们自由活动。最后,即使有问题,对他们来说也是一个很好的经验积累。


4,重视情绪智力,做好自我情绪控制


。在管理方面能做多少确实与情商有关由于其工作的性质,信息技术技术人员一般只注重技术的提高,而忽视情商的培养和维护。作为新的领导者,他们必须从一开始就意识到情商的重要性。管理是一个复合职位。当你的专业技能和解决问题的方法形成后,随着你的发展,与人打交道的软技能的比例会越来越大。


每天与不同的人打交道。这是经理们的日常工作,因为你需要调动一切可能的资源来解决团队的困难。面对不同职位、不同水平和不同性格的人,你必须反复思考该采用什么样的沟通方法和技巧。


在前一节中提到了一个情况:一件你认为很简单的事情,但是很难推进。这可能是因为你的外部沟通方法太死板,其他人不愿意和你合作,或者其他人确实有其他更重要的事情,但是如果私人关系已经建立,你很可能通过亲自努力来解决它。


在人际关系中,不可避免地会有断然拒绝。不要气馁。这与技术学生编写bug是一样的。这是很平常的事情,但是我们必须注意积累经验。有很多方法可以在网下保持与关键伴侣的个人关系,多吃多喝,当别人有困难时及时帮助他们。


情绪控制是一件相对困难的事情。情感很容易转移。如果领导者遇到不愉快的事情,并把团队成员当成出气筒,这是非常令人沮丧的。以前建立的信任很容易消失,无法忍受的团队成员可能会离开公司。


此外,在对外交流中,如果领导不能很好地控制自己的情绪,不专注于解决问题,只是抱怨或生气,也很容易引起合作方的不满,认为你不专业。随着时间的推移,你的团队也会被贴上这样的标签。


人的情商也很差,踩了很多坑。提供了三个建议:


保持积极乐观的态度,同时提高他们承受问题的能力。清楚地认为感情不能解决问题,只会增加解决问题的难度。能自我反省并吸收他人的反馈,不做不好的要正视并不断改进培养亲和力,不要认为你是一个有架子的领导者,有一个鞠躬的姿势,能尊重人,真诚待人


5,做好时间管理


四象限理论时间管理可以百度一下我想集中讨论如何解决我个人的时间管理问题,以及如何从技术和管理两个维度分配时间。


步骤1可以以过去一周或一个月的时间跨度为例,详细列出你花在哪些具体事情上的时间以及每种事情的大致时间比例。技术领导者可能做的事情包括:需求评审、资源规划和项目调度、技术评审、每周团队会议、研发规范的制定和着陆、项目管理、技术研究、架构设计、编码、紧急任务协调和处理、新技术的业务和收费等。


第2步,对于第一步中列出的每一种事情,考虑哪些是可选的,哪些可以授权给团队骨干去做,哪些可以优化以提高效率例如,一些简单的需求评审或技术计划评审可以由关键人员进行。项目管理应该制定过程规范,并培训一些scrum大师或项目经理授权他们去做。领导者应该把时间集中在对团队来说最关键的事情上,并学会委派和授权,而不是必须亲自去做每一件事。


对于一线领导来说,如何在技术和管理两个维度上分配时间,我个人的建议是:


大多数情况下,领导不需要自己编写代码,但是如果有必要,领导应该能够随时超越它,所以不能长时间离开一线,纸上谈兵。从长远来看,技术判断可能容易出错,如果管理不当,转回成本太高。技术层面:可以专注于架构设计、代码审查、技术研究和一些框架代码开发,这些都足以保持技术优势。如果时间在管理维度中所占的比例超过60%,个人会觉得这个比例有些不平衡,要么是团队太大(例如超过10人),要么是他们自己的管理或时间管理存在问题,需要注意和考虑调整。


的以上内容是我个人对工程师转型管理的体会在管理方面,我会在以后的案例中总结和分享更多的实用技巧和方法。2020年是另一个十年的开始,认识到基本的一套,不要忘记你的主动精神,并作出不懈的努力!


作者,火箭。罗

来源,信息技术人员的职业发展(id: bestiter)

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