如何激励内在企业内在的活力？这两点，阿里和华为都做到了

企业是现在还是未来，应该如何应对挑战？激活内部活力，但这个问题是企业现在面临的问题，如何激活内部活力。

老张是一家企业的高级经理。他目前也面临这个问题。他甚至不知道如何解决它。员工对工作没有热情，延误严重。他不对结果负责，只是完成了一些事情。公司为结果买单，这导致员工的责任感不强。

公司的目标是公司的目标，员工只是完成手头的工作，至于公司的目标与自己无关，老张想了很多办法来激发内部的活力，但都没有任何效果。

趋利避害是人之常情，而管理则是疏通人性，使管理更省时，激活人性。领导在分配任务时经常问员工，你有什么意见吗？员工通常保持沉默，即使他们有意见，也不会说出来。当他们完成这件事时，他们通常认为这是公司的事，而不是他们自己的事。

当领导者处于与员工平等的地位来讨论这件事时，我们应该怎么做？让员工主动参与项目。当员工处于第一线时，他们会对解决问题的方法有自己的看法。经过这样的沟通，领导者知道员工做事的思路。与此同时，员工也觉得自己受到了重视。这两种方式有两种不同的效果。

如果我们想激活我们的内在活力，我们必须注意两个问题:危机感和安全感。

“晴天修理屋顶”是阿里的危机感。马云说，对一个企业来说，最危险的时候不是它处于低谷和低谷，而是当它到达顶峰时，它是最危险的，因为当它到达顶峰时，它往往会忽略危险。这条路越容易走，就越有信心，越有可能被石头抓住。企业也是如此。只有时刻保持危机感，才能不被轻视。

如果一个组织想要生存，它必须建立自己的危机感，包括华为。强大的自我驱动来自华为的危机感。华为的今天来自内部强大的自我驱动力，包括任认为华为随时可能死亡的观点。

高层次的危机感是强大动力的根源。最高管理层对外界很敏感，总是担心企业明天会离开。这种危机感使企业在发展过程中敢于变革。只有敢于改变，它才能始终保持活力。

安全

高层的危机感需要基层的安全感。大多数基层员工关心的是短期利益。如果他们有危机感，如果他们不信任公司，士气不稳定，他们怎么能赢得这场战斗？

在为草根阶层创造安全感时，这种安全感不仅来自物质上的安全感，也来自精神上的安全感。当我们着陆时，我们总是强调员工的安全感和归属感是建立文化的基础。

我们如何给员工足够的安全感？第一，良好的企业氛围；第二，建立公平公正的平台。

积分系统管理是将员工在公司的行为和工作量化为积分。如果一个员工做了什么，就会有加分。这个分数是对员工的认可。员工工作中如有差错，将扣相应的分数。这个推断对他来说是一个信号，对员工来说也是一个警告。没有你的批评或说教，你可以很容易地用一个推论向员工表达你的态度。

我们的积分与员工的工资、福利、待遇、晋升、加薪，甚至公司分红和股票挂钩。当积分达到一定值时，员工可以享受相应的福利。

例如:

积分最高可达5000分，可享受带薪休假一天积分最高可达10000分，可享受省内7天旅游积分最高可达20000分，可享受国外7天旅游积分最高可达50000分，可享受公司1%的利润分红...

如果员工想获得相应的福利，他必须获得积分。为了获得积分，他必须做更多的事情。多做等于公司业绩增长，形成良性循环。

点数用于衡量员工为企业创造的价值，然后各种福利和物质福利与点数挂钩。得分高的员工可以获得更多的福利，甚至解决他们未来的归属问题，从而达到激发人们主观能动性，充分调动人们积极性的目的。

为了达到这一理想效果，有一个条件，即积分必须与员工的工资和福利挂钩，否则积分为零。

我一再向所有老板强调，积分必须与员工的个人利益挂钩，并且必须兑现。理想的状态是每周兑现一次。然而，如果这不可能，分数高的员工也必须在月底得到鼓励。否则，分数对你没有好处！

当使用积分系统进行管理时，制定合理的积分规则也是非常重要的。现在许多人去网站上寻找实施积分制的详细规则。然而，如果你收回这些细则，你就不能使用它们，因为它们不一定符合你公司的情况。

我这里有一个被华为、腾讯、公牛、中铁集团、首钢股份等企业使用的管理方法——积分制管理。分数用于对人的能力、行为和工作进行全面的定量评估，并由软件记录和永久使用。

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