人人都想去的公司
时间：2021-05-20 13:01:57点击：
给人们自由让他们做他们想做的事，从长远来看他们的成功会远远超越他们所阅历的失利。
——里卡多·塞姆勒
第一条规则：晚上7点之前，一切人有必要脱离办公室；
第二条规则是老板给自己的：给职工最大限度的自由和权利；
第三条规则充满了破环性：审视一切规章，大把大把地丢掉它们；
最后是具有象征意义的规则：消除一切代表压榨的东西——撤销门卫例行检查，撤销考勤制度，撤销着装规则；不为公司高层保留车位，没有谁真的比他人更重要，谁先来谁就把车停在那里。
这样的规则是不是让天分喜好自由发挥的你很欢喜？对，这就是塞氏公司的不同寻常之处。
别像“注册商标”
在老板塞姆勒的父亲掌权的年代，父亲会严格遵守时刻表，不管在公司仍是家里，他都表情严厉。这表情就像“注册商标”，用来引起尊重和惊惧。在办公室里，职工们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件，不管父亲仍是职工们，都作业得非常辛苦，很不高兴。
塞姆勒从小就看到了不高兴的领导和不高兴的职工，这促使他考虑。把人当成生产工具的年代正走向终结；实行参与办理要比传统的单向办理杂乱得多，但终将带来大收获。他决心实在改变企业。
别当婆婆
在塞姆勒眼里，大多数公司都患有一种综合症：对待职工就像孩子相同，告知他们什么时刻到什么地方调集，该做什么，穿什么，跟什么人说话。可是假如你把职工当作需要不时监护的对象，他们就会成为被监护的对象，他们会言听计从，但他们也不会有热情。
塞氏公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真；职工很随意，竟然穿戴短裤来上班；有的职工没完没了地看报纸，从来不装出繁忙的姿态；老板不呆在公司里，很长时刻都没往公司打电话；这里甚至没有人力资源部门，职工能够选择自己的报酬……
这里对雇员像成年人，也期望他们像成年人相同体现，做错事的时候自己承当责任。由于每个职工每六个月有必要重新雇佣，每个人都知道自己的作业是有危险的。塞姆勒信奉的是，一个在海滨休假的职工仍能为顾客和搭档发明价值的话，比起干十天作业但没有发明价值的职工要好。
无为办理
塞姆勒说：“二十年来，我一向不想澄清这家公司是做什么业务的。”他的理由很简单，当你说清公司的业务时，你会让职工穿上思想上的紧身衣，承受一种思维定势，更糟的是你给了他们一个借口去忽视面前呈现的各种新机会：他们面对新的商机时会说“别理它，跟公司的业务无关”。
今日的公司正在拼命地想办法进步公司的发明能力和灵活性，鼓舞职工不断拿出创意，开释他们的才华，换句话说，他们都想做塞氏公司在曩昔二十年来一向做的事。
人尽其才
大多数公司往往为特定的作业雇佣职工，然后将其固定在作业轨道上，而不会考虑个别雇员的实在希望。成果公司的需要和雇员的希望呈现脱节，公司也因人才流失而备受摧残。
塞姆勒打破了这个结构。在他的公司里，一切刚加盟的新雇员都参与一个项目，叫做“迷失在太空中”。他们花六个月到一年时刻在公司内四处漂动，熟悉业务，尝试不同的作业，与各部门的人沟通，当找到合适自己特性和目标的作业时他就留下。即便猎头公司一向以塞氏公司为目标的情况下，塞氏公司的人员周转率在曩昔六年里也仅仅1%，这说明塞姆勒做对了。
正是这些“花招”把一个接近消亡的公司变得昌盛。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率进步了近7倍，赢利翻了5番。现在，这家公司已成了巴西年轻人最想去的公司。
——里卡多·塞姆勒
第一条规则：晚上7点之前，一切人有必要脱离办公室；
第二条规则是老板给自己的：给职工最大限度的自由和权利；
第三条规则充满了破环性：审视一切规章，大把大把地丢掉它们；
最后是具有象征意义的规则：消除一切代表压榨的东西——撤销门卫例行检查，撤销考勤制度，撤销着装规则；不为公司高层保留车位，没有谁真的比他人更重要，谁先来谁就把车停在那里。
这样的规则是不是让天分喜好自由发挥的你很欢喜？对，这就是塞氏公司的不同寻常之处。
别像“注册商标”
在老板塞姆勒的父亲掌权的年代，父亲会严格遵守时刻表，不管在公司仍是家里，他都表情严厉。这表情就像“注册商标”，用来引起尊重和惊惧。在办公室里，职工们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件，不管父亲仍是职工们，都作业得非常辛苦，很不高兴。
塞姆勒从小就看到了不高兴的领导和不高兴的职工，这促使他考虑。把人当成生产工具的年代正走向终结；实行参与办理要比传统的单向办理杂乱得多，但终将带来大收获。他决心实在改变企业。
别当婆婆
在塞姆勒眼里，大多数公司都患有一种综合症：对待职工就像孩子相同，告知他们什么时刻到什么地方调集，该做什么，穿什么，跟什么人说话。可是假如你把职工当作需要不时监护的对象，他们就会成为被监护的对象，他们会言听计从，但他们也不会有热情。
塞氏公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真；职工很随意，竟然穿戴短裤来上班；有的职工没完没了地看报纸，从来不装出繁忙的姿态；老板不呆在公司里，很长时刻都没往公司打电话；这里甚至没有人力资源部门，职工能够选择自己的报酬……
这里对雇员像成年人，也期望他们像成年人相同体现，做错事的时候自己承当责任。由于每个职工每六个月有必要重新雇佣，每个人都知道自己的作业是有危险的。塞姆勒信奉的是，一个在海滨休假的职工仍能为顾客和搭档发明价值的话，比起干十天作业但没有发明价值的职工要好。
无为办理
塞姆勒说：“二十年来，我一向不想澄清这家公司是做什么业务的。”他的理由很简单，当你说清公司的业务时，你会让职工穿上思想上的紧身衣，承受一种思维定势，更糟的是你给了他们一个借口去忽视面前呈现的各种新机会：他们面对新的商机时会说“别理它，跟公司的业务无关”。
今日的公司正在拼命地想办法进步公司的发明能力和灵活性，鼓舞职工不断拿出创意，开释他们的才华，换句话说，他们都想做塞氏公司在曩昔二十年来一向做的事。
人尽其才
大多数公司往往为特定的作业雇佣职工，然后将其固定在作业轨道上，而不会考虑个别雇员的实在希望。成果公司的需要和雇员的希望呈现脱节，公司也因人才流失而备受摧残。
塞姆勒打破了这个结构。在他的公司里，一切刚加盟的新雇员都参与一个项目，叫做“迷失在太空中”。他们花六个月到一年时刻在公司内四处漂动，熟悉业务，尝试不同的作业，与各部门的人沟通，当找到合适自己特性和目标的作业时他就留下。即便猎头公司一向以塞氏公司为目标的情况下，塞氏公司的人员周转率在曩昔六年里也仅仅1%，这说明塞姆勒做对了。
正是这些“花招”把一个接近消亡的公司变得昌盛。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率进步了近7倍，赢利翻了5番。现在，这家公司已成了巴西年轻人最想去的公司。
